業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【單位基本情況】
該企業(yè)是一家技術和人才密集型企業(yè)，成立于1981年，是事業(yè)編制企業(yè)化管理、獨立核算、自負盈虧的勘察設計單位，隸屬于寧波市建設委員會。主要從事建筑工程設計與咨詢等服務，擁有建筑工程設計甲級、巖土工程（勘察、設計）乙級、道路工程設計丙級，施工圖審查（房屋、市政（道橋））一類等資質。設有院部、總工辦、行政辦公室、設計所一所、設計所二所、方案所、勘察所等部門，持有某施工圖審查公司35%股份。
2005年營業(yè)收入1880萬，本單位在編在冊職工33人，編制外人員20名，有一級注冊師6人，二級注冊師7人；有專業(yè)技術職稱職工33人，高級職稱8人（其中1人為教授級高工），中級職稱12人，初級職稱13人。
改制時，院里年產(chǎn)值約1000萬元，員工50多人。該院2006年正式啟動，在2007年順利完成改制。單位以內部改制的方式完成民營產(chǎn)權改造，在職員工全部脫離事業(yè)身份，進入企業(yè)社會保險交納渠道。
該院在改制過程中，成功實現(xiàn)了“領導班子穩(wěn)定、骨干隊伍穩(wěn)定、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定”；改制后的房屋院機制調整及時，業(yè)務發(fā)展迅速，被寧波市有關領導稱贊為當?shù)馗闹谱畛晒Φ钠髽I(yè)之一。2009年，該院設計收入達到2500多萬元。
該院成功改制的原因，主要可以歸納為以下幾個方面：
（1）改制指導思想和原則十分明確
院領導層明確了改制中要堅持的幾項原則：即著眼發(fā)展、積極穩(wěn)妥、以人為本、規(guī)范有序。
院里特別強調了改制中堅持改制工作與生產(chǎn)經(jīng)營兩不誤的原則，明確不能因具體的改制事務影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營工作。
這些指導思想與原則，通過層層宣貫，成為全院上下的共識。使得員工從一開始就認識到改制的必要性，認識到改制是中小院發(fā)展的必由之路，遲改不如早改，對院里的改制的意義有了一個較好的把握，調研表明，員工普遍對改制成功有信心，對改制過程比較放心。
（2）領導班子著眼長遠、內部團結、信心堅定
改制的過程是一個利益調整的過程，對參與改制的每個人而言，長期利益與短期利益、企業(yè)利益與個人利益的權衡與抉擇，往往難以避免，也比較容易帶來矛盾。在這方面，該院領導班子體現(xiàn)了堅強的核心作用。在整個改制過程中，該院領導班子以大局為重，十分團結，著眼于長期、全局利益，給員工以很好的表率作用。
由于改制還受到外部因素的影響，因客觀原因，該院改制相關文件、手續(xù)的辦理延后了一段時間，改制進程一度比較滯后。領導班子始終保持堅定的信心不動搖，積極與有關方面溝通，確保了改制在2007年底前順利完成。
（3）各項制度設計比較到位
在改制過程中，該院始終堅持以發(fā)展為本，對每一個環(huán)節(jié)通盤考慮。咨詢顧問的協(xié)助下，改制過程中設計的各項制度、辦法、方案，包括改制方案、股份配置與動態(tài)管理辦法、公司章程等既有前瞻性，又有較強的可操作性，而且也比較人性化。為改制的成功提供了制度保證，同時為改制后企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎。
（4）以發(fā)展的眼光理性看待改制政策
改制過程中，該院也曾在爭取政策方面遇到過困惑。盡管經(jīng)院里全力爭取，一些政策（如將獎金納入工資范圍一并作為經(jīng)濟補償金計算基礎，將單位應付工資結余繼續(xù)留在新公司等等），上級還是沒有明確答復，而且即使再爭取一兩年，能否爭取得下來也很難說。但院領導感覺到如果改制因此拖延下去，會喪失一些靈活發(fā)展的機遇，兩相權衡，院里很快達成共識，果斷決策，不再等待，而是積極啟動和推進改制，比較快地完成改制。事實證明，院里這樣做對后來的發(fā)展很有利。
（5）改制工作規(guī)范有序
該院改制工作準備比較充分，從政策研究、改制動員、方案報批、新公司組建等各個環(huán)節(jié)有條不紊，循序而進，每一步都做得很扎實，沒有“返工”現(xiàn)象。同時，院里在骨干條件遴選、治理機構產(chǎn)生等方面設計了科學規(guī)范、符合院情、有利發(fā)展的辦法與程序，并切實按程序進行。因此，該院整個改制過程思路明確、井然有序。確保了改制平穩(wěn)順利進行。
（6）對發(fā)展思路的梳理，進一步推進了改制
在改制進程因客觀因素有所滯緩時，該院不等不靠，一方面積極進行外部溝通，另一方面巧妙地利用這一空檔期，制訂了改制后新公司的五年發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃系統(tǒng)地梳理了該院所處的內外部環(huán)境，使全院上下進一步明確了整個行業(yè)發(fā)展的趨勢，找準了新公司發(fā)展的定位。
在此基礎上，發(fā)展規(guī)劃對改制后該院應當采用的整體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務拓展戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須采取的職能保障措施等作了系統(tǒng)、詳盡的規(guī)劃與闡述。
通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與宣貫，使全院上下明確了發(fā)展的藍圖，進一步堅定了改制的信心。同時，通過對未來發(fā)展的展望，反過來使員工對改制的目的和必要性有了更深的共識。
（7）改制后機制調整比較及時
順應廣大員工對新公司新面貌的期待，該院完成改制后，即著手對用人、激勵等機制進行改革，對日常經(jīng)營管理制度進行調整完善。由于各層級員工對此已有共識，各項機制和制度推行起來比較順利，管理理順后，企業(yè)集中精力開拓外部市場，員工隊伍積極性普遍被調動起來，成效比較明顯。
改制后的該院取得了很大發(fā)展，改制后不到二年，公司已從原來單一公司發(fā)展為擁有四家子公司，年產(chǎn)值已超過2000萬元。尤其是公司設立了專門的方案所，并積極與國內外設計公司和院校開展技術交流合作，取得豐碩成果，不但方案中標率明顯提高，大項目明顯增多，而且屢有設計項目獲獎。近期，由該院為主設計的某住宅小區(qū)，獲美國《商業(yè)周刊》和《建筑實錄》聯(lián)合評選的“最佳中國住宅建筑獎”。
【點評】
§ 內部的“理性”動力造就和諧改制
設計院改制，內部的動力是普遍都存在的，但許多設計院改制時，內部對改制的目的、意義并不清晰，求變革、求發(fā)展很大程度上僅是一種朦朧粗淺的愿望，建立在此基礎上的內部動力比較脆弱，一旦面臨改制過程中的具體問題時，原來的沖勁一削弱，改制就容易停滯下來。即使改制能推進下去，由于改制到底為什么、如何改、改了以后如何發(fā)展等一系列問題都缺乏基本的認識，改制難免做不到位。這就導致許多設計院的改制僅僅具有形式意義。
該院內部對改制目的、原則的認識則是比較清晰的，特別是領導班子認識得更為深刻，對改制過程中可能遇到的困難也有清楚認識。因此，院內對改制的要求、對發(fā)展的期望是基于理性認識上的。理性 的動力自然更能持久。
盡管該院改制過程中，也同樣遇到各種困難，面對各種選擇，但全院上下始終齊心堅持，各層級員工相互理解，服從大局，改制中的各項制度、方案順利通過。改制過程中班子穩(wěn)定、骨干穩(wěn)定、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定。真正做到了和諧改制。
§ 有序、務實保障順利改制
改制的目的在于發(fā)展，但企業(yè)的發(fā)展是一個系統(tǒng)工程，改制只能解決體制問題，為發(fā)展創(chuàng)造基礎條件。不能指望通過改制一蹴而就，解決所有問題。所以改制時的各項制度的安排應當循序漸進，一步一個腳印。
該院深刻認識到了這一點，改制中的每一步目標明確，有序推進，在改制方案和各項制度、辦法的設計制訂中，力求務實可操作，既著眼發(fā)展，又立足現(xiàn)實。使改制的每一步都走得比較扎實。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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