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【項(xiàng)目背景】　　

        客戶單位創(chuàng)建于一九五六年，1993年3月由事業(yè)改為企業(yè)，1999年改制為股份合作制企業(yè)，2005年4月深化改革，完成了從股份合作制向股份有限的公司化改造。目前設(shè)計(jì)產(chǎn)值超過4000萬(wàn)，近些年公司經(jīng)營(yíng)取得了突破性的發(fā)展。

        公司的組織體系、薪酬和績(jī)效管理體系等制度必須與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，該公司設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊處于從中小型向中型公司轉(zhuǎn)變的過程，原有的組織體系和管理思路顯然不能繼續(xù)支撐、滿足公司的現(xiàn)在和未來的有效運(yùn)行。為保持單位的持續(xù)健康發(fā)展、理順資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)的關(guān)系，公司需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系和股權(quán)管理制度等進(jìn)行優(yōu)化，決定聘請(qǐng)華銳為公司制訂組織體系、薪酬和績(jī)效考核、股權(quán)管理制度優(yōu)化、集團(tuán)組建等實(shí)施方案。

【項(xiàng)目目標(biāo)】

　　通過與公司領(lǐng)導(dǎo)就組織結(jié)構(gòu)、薪酬優(yōu)化和績(jī)效考核設(shè)計(jì)、集團(tuán)組建等進(jìn)行交流和探討，華銳在對(duì)客戶單位現(xiàn)狀的的調(diào)查與研究基礎(chǔ)上，提出了對(duì)咨詢需求的基本看法和建議，雙方達(dá)成良好共識(shí)，確定為該公司提供組織體系、薪酬優(yōu)化和績(jī)效考核、集團(tuán)組建、股權(quán)管理制度優(yōu)化等咨詢。工作成果為：

        ? 管理診斷

        ? 設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)

        ? 薪酬優(yōu)化和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

        ? 股權(quán)管理制度優(yōu)化

        ? 集團(tuán)組建

【項(xiàng)目解決方案】

　　 針對(duì)公司的現(xiàn)狀和面臨的各種問題，通過公司內(nèi)部資料研究、員工訪談、問卷調(diào)研，在全面診斷的基礎(chǔ)上，華銳提出了全面的解決方案：

        1. 組織體系優(yōu)化

        ? 對(duì)縱向和橫向的組織設(shè)置進(jìn)行重新梳理，建立既有利于職能管理又有利于專業(yè)協(xié)調(diào)的組織框架；

        ? 按專業(yè)所模式重新梳理各設(shè)計(jì)所，將一些職能相近、重疊的室進(jìn)行合并；

        ? 壓縮縱向管理鏈條，建立更加扁平化的結(jié)構(gòu)；

        ? 優(yōu)化項(xiàng)目管理流程和制度；

        ? 完善和梳理部門職責(zé)。

        ? 明確和完善崗位職責(zé)，撰寫崗位說明書；

        …

        2. 薪酬體系優(yōu)化

        ? 建立結(jié)構(gòu)化的薪酬體系；

        ? 按不同職級(jí)和不同崗位序列，建立差異化的薪酬模式；

        ? 薪酬設(shè)置導(dǎo)向體現(xiàn)管理的價(jià)值。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理的作用越發(fā)顯現(xiàn)，改變?cè)冗^分以產(chǎn)值為導(dǎo)向的薪酬體系；

        ? 行政人員與市場(chǎng)接軌，改變與設(shè)計(jì)人員薪酬過分緊密掛鉤的模式；

        ? 建立激發(fā)高層和生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)值和利潤(rùn)“雙驅(qū)動(dòng)”的薪酬模式；

        …

       對(duì)公司的薪酬進(jìn)行了全面改革，體現(xiàn)出薪酬業(yè)績(jī)導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、“管理和技術(shù)”導(dǎo)向、崗位價(jià)值導(dǎo)向，使薪酬體系能適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大后管理轉(zhuǎn)型、提升的需要。

        3. 績(jī)效考核管理體系優(yōu)化

        ? 按不同職級(jí)和不同崗位序列，建立差異化的考核體系；

        ? 建立“結(jié)果和過程”雙路徑的考核體系，強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)日常工作的推進(jìn)和有效運(yùn)行；

        ? 建立職能部門、設(shè)計(jì)部門的崗位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)；

        ? 建立項(xiàng)目考核辦法；

        ? 制定詳細(xì)的績(jī)效考核管理制度及配套文件；

        ? 制定績(jī)效管理的操作實(shí)施辦法；

        …

        4. 集團(tuán)組建

       該公司已經(jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段，設(shè)計(jì)以外的其他收入5.5億元，形成了設(shè)計(jì)咨詢、建材、置業(yè)和金融四大業(yè)務(wù)板塊，決定成立集團(tuán)，形成集團(tuán)化管理框架，進(jìn)行集團(tuán)化管理。

        ?明確集團(tuán)總部定位；

        ?建立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、明確高層分工、職能部門設(shè)置以及職責(zé)；

        ?母子公司的治理和管控制度；

        ?各職能管理的關(guān)鍵流程；

        …

        5. 股權(quán)管理制度優(yōu)化

        ? 建立細(xì)化的、可操作的、符合法律的進(jìn)退機(jī)制；

        ? 區(qū)分資產(chǎn)性公司和輕資產(chǎn)公司，采用不同的股權(quán)管理制度；

        …

     （作者：華銳管理咨詢有限公司）