管理之道
管理之道
一、外部環(huán)境的分析
外部環(huán)境的分析主要集中在國(guó)家及地方政府的勞動(dòng)相關(guān)政策、行業(yè)變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬動(dòng)向和人力市場(chǎng)的供給變化等，其目的在于明確外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬政策、激勵(lì)策略的影響和薪酬水平的定位。
1、政策分析，國(guó)家及地方勞動(dòng)用工政策決定了企業(yè)在勞動(dòng)報(bào)酬方面的底線，比如：雇傭合同期限、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工資指導(dǎo)價(jià)格、薪酬支付責(zé)任和解雇賠償?shù)取７治龅哪康脑谟诮⑵髽I(yè)薪酬政策的底線，避免出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。
2、行業(yè)分析，對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的分析是要關(guān)注行業(yè)上下游的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)變化情況，這決定了企業(yè)所在行業(yè)的平均利潤(rùn)點(diǎn)，分析的目的可為薪酬總量測(cè)算提供一定的依據(jù)，確保薪酬的總量與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益關(guān)聯(lián)，并得到有效使用。
3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，應(yīng)集中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)差距和薪酬水平等方面，同時(shí)應(yīng)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)關(guān)鍵核心人才的激勵(lì)方式。分析的目的是為企業(yè)薪酬激勵(lì)在薪酬組成、結(jié)構(gòu)、等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)等方面提供策略指導(dǎo)。
4、市場(chǎng)分析，此處的市場(chǎng)分析是關(guān)注人才市場(chǎng)的供給變化，以為企業(yè)在人才運(yùn)用方面提供依據(jù)的同時(shí)，決定企業(yè)薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)人才定位高端，而市場(chǎng)上又比較緊缺，這時(shí)企業(yè)對(duì)相關(guān)崗位的薪酬水平定位可能會(huì)處于市場(chǎng)薪酬分位值的中上水平。
二、內(nèi)部環(huán)境的分析
內(nèi)部分析主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、經(jīng)濟(jì)承受力和組織人才定位方面。分析的主要目的在于結(jié)合外部環(huán)境分析，選擇和確定企業(yè)薪酬激勵(lì)策略。
1、企業(yè)戰(zhàn)略分析。企業(yè)戰(zhàn)略不光是決定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，也決定了企業(yè)要取得戰(zhàn)略成功所必須的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源配置。對(duì)戰(zhàn)略的分析在于決定薪酬激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)、薪酬分配方式和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系(比如：銷售人員和研發(fā)人員的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)就存在很大差別)，使薪酬能有效支持和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。
2、文化分析，企業(yè)文化決定了企業(yè)的主流價(jià)值觀，俗話說(shuō)：你激勵(lì)什么就得到什么就是這個(gè)道理。薪酬激勵(lì)應(yīng)有助于企業(yè)文化的塑造，比如日本企業(yè)的年工序列就是激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，再比如有的企業(yè)文化提出業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)從而加大浮動(dòng)薪酬比例等。對(duì)企業(yè)文化的分析一方面決定了薪酬的組成部分，一方面也決定了各個(gè)組成部分的比例結(jié)構(gòu)，從而也形成了不同企業(yè)薪酬激勵(lì)的差異，讓員工明確薪酬晉升的激勵(lì)導(dǎo)向。
3、企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析，經(jīng)濟(jì)分析主要分析企業(yè)薪酬在企業(yè)總體成本結(jié)構(gòu)中的比例，以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益或利潤(rùn)的影響，在于明確企業(yè)的總體支付能力，即決定企業(yè)薪酬總量。同時(shí)也分析企業(yè)資源的投放——比如投資于員工激勵(lì)，或投資于設(shè)備，或投資于工藝改進(jìn)等方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的影響程度，以使企業(yè)有限資金資源得到對(duì)大化運(yùn)用。
4、組織分析，組織分析重點(diǎn)在為執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，組織的功能和規(guī)模，特別是基于此企業(yè)人才定位和在組織內(nèi)的分布。這和戰(zhàn)略分析結(jié)合決定薪酬激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，和外部市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)合決定了崗位薪酬水平，以及薪酬激勵(lì)所需要的等級(jí)數(shù)量和等級(jí)幅度。
三、確定薪酬激勵(lì)策略
通過(guò)內(nèi)外部結(jié)合綜合分析——行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、人才市場(chǎng)和內(nèi)部環(huán)境——戰(zhàn)略、文化、經(jīng)濟(jì)和組織，確定企業(yè)薪酬激勵(lì)策略，薪酬激勵(lì)策略包括：薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向、薪酬的組成部分、各個(gè)組成部分的比例關(guān)系、薪酬的等級(jí)結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一薪酬激勵(lì)模式下的分配方式、薪酬總體水平和不同等級(jí)層次崗位的薪酬市場(chǎng)定位，以及薪酬隨內(nèi)外部環(huán)境變化的調(diào)整政策等。
四、建立以崗位為基礎(chǔ)的價(jià)值分配等級(jí)結(jié)構(gòu)
由于企業(yè)內(nèi)部的崗位在一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)比較穩(wěn)定，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估明確各個(gè)崗位的等級(jí)結(jié)構(gòu)，這是薪酬等級(jí)體系的基礎(chǔ)。再則企業(yè)不同崗位所處的層次(地位)不同，所履行的任務(wù)、職責(zé)不同，因而所需要的任職資格不同，其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響和創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)不同，因此，基于崗位的價(jià)值評(píng)估可以反映企業(yè)不同崗位的相對(duì)價(jià)值水平。
透明化的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)便于員工理解公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，可以讓員工清晰的認(rèn)識(shí)各崗位之間的差異，增強(qiáng)員工對(duì)基于崗位的薪酬激勵(lì)體系的認(rèn)可度。但是在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意：崗位評(píng)估并不是一門科學(xué)。評(píng)估的正確判斷依賴于：完全理解崗位及其內(nèi)容；系統(tǒng)的分析崗位說(shuō)明書所收錄的事實(shí)依據(jù);對(duì)事不對(duì)人，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的，不需考慮外界人才市場(chǎng)的價(jià)格與條件;嚴(yán)肅、一致地使用評(píng)估體系;防止制定評(píng)估決策時(shí)的偏見(jiàn)，例如預(yù)見(jiàn)某一崗位群體的價(jià)值應(yīng)高于或低于其它崗位群體，應(yīng)注意和薪酬策略提出的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)。
五、建立內(nèi)外部一致的薪酬水平
企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估，只是建立了內(nèi)部崗位的相對(duì)價(jià)值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研與分析來(lái)進(jìn)行確定，即確定各個(gè)崗位的薪酬絕對(duì)值——薪酬水平。薪酬調(diào)查應(yīng)考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術(shù)等等因素，并對(duì)通過(guò)適當(dāng)手段得到薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)分析，在薪酬數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的薪酬水平市場(chǎng)定位(公司薪酬政策曲線)，是處于低端(25分位)、中端(50分位)還是高端(75分位)?隨著市場(chǎng)薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)整薪酬市場(chǎng)定位來(lái)調(diào)整企業(yè)薪酬的總體水平和相應(yīng)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
在決定企業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平時(shí)，必須特別注意兩個(gè)方面：第一，注意企業(yè)人才的市場(chǎng)定位，也即企業(yè)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上吸引人才的層次；企業(yè)的人才定位應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高騖遠(yuǎn)，一味招聘高級(jí)人才而使得薪酬水平定位顯得過(guò)高，從而增加或超出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力。第二，注意企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力，企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)有多大的能力來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的薪酬總量。
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