管理之道
管理之道
摘要：本文對平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理體系在勘察設計企業(yè)中的應用進行了初步探討。
關于“績效管理”，許多企業(yè)仍然局限在單純的“績效考核”階段，認為績效管理只不過是人力資源管理的工具，是企業(yè)領導“控制、激勵、約束 、監(jiān)督”的管理工具。但國際一流公司的實踐表明績效管理越來越多的被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?？冃Ч芾矸浅４蟮淖饔迷谟趯⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。因此，筆者比較贊同的“績效管理“的定義是“績效管理是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持致的過程，是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在?！?/p>
1 勘察設計企業(yè)績效管理的歷史與現(xiàn)狀
從逐步走向市場的近20年來看，勘察設計企業(yè)的績效管理經歷了四個階段．
1) 平均主義思想下的賞罰調劑階段。這階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特殊獎勵，誰犯了大過則給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。
2) 主觀評價階段。一些起步較早的民營勘察設計企業(yè)認識到面對市場競爭必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制，依據(jù)能力和貢獻來確定報酬，拉開收八分配的差距，但是由于缺乏理性管理的基礎，人性化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果
和收入都是老板說了算。
3) 德能勤績評價階段。一些組織機構設置健全的綜合性設計企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前絕大多數(shù)勘察設計企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績模式。但這種考核模式存在的問題是考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，不能真正映員工的業(yè)績。
4) 量化考核與目標考核階段?？陀^、量化的考核可以說是近年來勘察設計企業(yè)提升內部管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這階段是科學化考核的初級階段，其重要標志和內容是“關鍵績效指標(KPI)“體系的建立。
目前絕大多數(shù)勘察設計企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？筆者認為KPI指標體系共同指向了組織成功的關鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是種有效的方法。但是由于指標之間沒有明確的內存聯(lián)系 考核還是太多的定位在部門及員工績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰(zhàn)略實施的之間的關系。在這階段，企業(yè)真正面臨的問題是我們的績效考核多大程度上能支撐確定的戰(zhàn)略？是否存在員工績效與部門績效的脫節(jié)、部門績效與企業(yè)績效的脫節(jié)，繼而產生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。最后我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象從員工到部門的考核結果都很好 但企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持績發(fā)展能力受劊限制這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。因此 這種績效考核無法發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，無法使企業(yè)戰(zhàn)略的導向牽引作用貫徹于員工的日常行為改進。與平衡記分卡(BSC)戰(zhàn)略績效管理體系相比，這階段的績效考核沒有得到戰(zhàn)略管理意義的升華。
2 “平衡記分卡”的基本涵義
平衡記分卡(Balanced Sco re Card BSC)是由羅伯特·s·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明的。最早發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論中》。它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理和測評企業(yè)業(yè)的整體績效：
a、財務角度-財務角度反映 ，如何為股東創(chuàng)造價值。
b、客戶角度．如何向客戶提供所需的產品和服務以滿足客戶需要。
c、內部流程角度．為了滿足客戶需要，企業(yè)運營流程需要存那些萬面有良好的表現(xiàn)。
d、學習與成長角度企業(yè)員工如何保持適應變化和1 斷提高的能力。(圖1)
根據(jù)2000年Gartner Group調查《財富》雜志公布的世界前100家公司中有70％的公司采 了平衡記分卡。在2004年美世咨詢公司(Mercer)214家公司的調查中發(fā)現(xiàn)88％的公司提出平衡記分卡對員工報酬萬案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務指標的考核方法廠泛應用于這些公司的員工獎金計劃的設計與實施之中。哈佛商學院更是把下衡記分卡稱為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具” 。目前，平衡記分卡在國內也越來越被企業(yè)所認同，許多企業(yè)開始接觸、學習和應用平衡記分卡。并且國內也有了專業(yè)的平衡記分卡的咨詢公司。但是到目前為止，國內成功實施平衡記分卡的公司還很少，平衡記分在我同企業(yè)的運 還需要管理專家和企業(yè)界的管理實踐者共同的努力。
3 導入平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理體系的基本步驟
既然平衡記分卡對企業(yè)戰(zhàn)略績效管理如此有用 那么其要遵循怎樣的般步驟來進行
建立呢？
1) 明確遠景和戰(zhàn)略
卡普蘭和諾頓認為：“在設計個平衡記分卡時，我們總是從詢問‘你的戰(zhàn)略是什么’開始。 一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立個新的描述戰(zhàn)略的框架我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖?！敝贫ㄆ胶庥嫹挚ǖ牡谝徊骄蛷闹贫▊€明確的戰(zhàn)略目標開始。戰(zhàn)略目標要用具體的術語來表達，戰(zhàn)略目標要 整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。例如上海市政工程設計研究院的發(fā)展戰(zhàn)略目標足“建成國際一流、同內領先的設汁、咨詢集團公司” 。
2) 開發(fā)戰(zhàn)略地圖
明確了總體戰(zhàn)略目標，還需要制定戰(zhàn)略主題來保證戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域和工要推動力，它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務。例如某建筑設計公司的總目標是“在5年內發(fā)展成為年產值5億元的綜合性工程設計咨詢企業(yè)”。根據(jù)這個總目標制定的關鍵戰(zhàn)略主題是“業(yè)務增長’。戰(zhàn)略主題具有以下特點．可實現(xiàn)的支持戰(zhàn)略總目標，對組織傳達積極的影響：指向和聚焦于關鍵成功因素；每個主題都具有獨特性，在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術性的，與組織的使命和遠景保持致；最終體現(xiàn)為企業(yè)財務目標。
任何一個經營戰(zhàn)略的核心內容都是把價值取向傳遞給客戶，戰(zhàn)略則描述，基于客戶需求的革異化價值取向，卡普蘭和諾頓對戰(zhàn)略目標分為四類(表1)
戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的四個維度聯(lián)系起來，形成邏輯上具有因果關系的體系這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。戰(zhàn)略地土初步開發(fā)完成后．需得到最高管理層的批準。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰(zhàn)略地圈是平衡計分卡戰(zhàn)略績效管
理體系的基礎。
3) 設計衡量指標、設立目標值、制定行動計劃
通過戰(zhàn)略地罔形成戰(zhàn)略主題之間的邏輯關聯(lián)關系后，就需要把它們轉化為員工的績效行為，這涉及到關鍵成功因素、衡量指標、目標值和行動計劃，其基本過程如下“識別出關鍵成功因素KSF)— 識別出衡量指標(Measures)一建立目標值(Targets)— 制定行動計劃(Programs)’。
但是，許多企業(yè)在導入平衡記分卡時，往往很少去考慮戰(zhàn)略地圖這一關鍵步驟。則可能導致有指標卻沒有戰(zhàn)略主題目標的現(xiàn)復，以至造成指標與戰(zhàn)略的脫節(jié)。企業(yè)應該在戰(zhàn)略地圖形成以后才將各戰(zhàn)田稈目標轉化為與戰(zhàn)略相連接的考核捐標，而不是開始就跳到考核指標的設定上來。
衡量指標用來檢測和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標進展的工具。每一個戰(zhàn)略主題目標，都需要一個衡量指標對滿足戰(zhàn)略目標提供反饋。設計衡量指標通常遵循以下準則：指標應能夠驅動變革，為戰(zhàn)略提供動力；衡量指標應該是可重復、可計量、可驗證的；衡量指標用明確具體的術語定義目標。
目標值是對企業(yè)未來績效水平的期望水平。一旦建立了衡量指標，需要為每個衡量指標建立一個目標值。它的作用推動組織去達到要求的績效水平。當組織達到它設定的目標值叫，它就成功地執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標值的設立通常是基于企業(yè)過去的績效水平，考慮行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭態(tài)勢，參照行業(yè)最佳水下來設立。目標值要具有現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性。
行動計劃指明企業(yè)如何行動來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。設計平衡記分卡的最后步是制定行動劃。制定行動計劃的關健是根據(jù)戰(zhàn)略目標策劃、評估和選擇行動計劃。行動計劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資源。
4) 案例分析
基于對勘察設計企業(yè)的行業(yè)特點分析．筆者虛構了一家較大規(guī)模的綜合性建筑設計企業(yè)，案例介紹如下：
某建筑設計研究院有限公司是以市政和建筑設計為主業(yè)的現(xiàn)代科技型企業(yè)，是同內較大規(guī)模的綜臺性甲級建筑設計院。目1992年成成立至今，該公司已經完成以上海為主導的涵蓋全同10個省市的工程設備及咨詢工程項目達5000余項．獲得100多項國家建設部、市級優(yōu)秀設計獎、優(yōu)秀工程獎等各種獎項，完善了以市政為龍頭、包括建筑、園林、規(guī)劃、裝飾等配套齊全的業(yè)務領域，人員層次不斷向高端發(fā)展。至2004年年初，各類人才總數(shù)500余人，其中太學本科及以上人員占85％ ，一級注冊結構工程師、注冊建筑師100會名。而且實現(xiàn)了經濟效益的跨越式發(fā)展，年平均增長率持存2O％以上。面對激烈充滿挑戰(zhàn)與機遇的市場競爭，該公司著眼未來，追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 確了”立足上海、走向全國”的發(fā)展目標和發(fā)展定位“全國化、沒計方專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位，制定了“在5年內發(fā)展成為年產值5億的綜臺性工程設計咨詢企、未來五年規(guī)劃日標，在經營管理、技術管理、人力資源管理等方面不斷拓展視野，努力建立起個新的體制和機制，為介業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障和動力。
根據(jù)上述討論的基本步驟，筆者嘗試從“客戶角度”出發(fā)，初步建立如下 “戰(zhàn)略地圖”模板．(表2)
4 平衡記分卡‘平衡”了什么?
基于對上述戰(zhàn)略地圖的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)。平衡記分卡的所謂的“平衡”，首先是指財務指標和非財務指標的平衡。目前勘察設計企業(yè)考核的一般是財務指標，而對于非財務指標的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也是定性的說叫，缺乏量化的考核．或者是非財務指標的考核比較片面，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡記分卡從學習和創(chuàng)新、內部業(yè)務流程、客戶以及財務四個方面全面的考察企業(yè)。這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是種滯后的指標．已是能反映公司一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何的改善業(yè)績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業(yè)更關注于過程，而不僅僅是事后的結果
其次，平衡記分卡同時關注了企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡記分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，則務是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。既關注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和長遠發(fā)展方向一致起來。
微信咨詢
微信便捷交流
