管理之道
管理之道
全球工程設(shè)計(jì)企業(yè)排名位居亞軍，易道、城脈、安社、茂盛是其近年收購戰(zhàn)略中的成果。近期又有大動(dòng)作，宣布將其歷年來在全球收購的30多家公司進(jìn)行統(tǒng)一品牌運(yùn)營，而且將會(huì)著力突擊中國市場——
AECOM全球化戰(zhàn)略悄然亮相
日前在上海，易道亞洲區(qū)主席喬全生宣布AECOM將整合其旗下近年來所收購的企業(yè)品牌，統(tǒng)一使用AECOM品牌，因此包括“易道”在內(nèi)的其他子品牌將自此消失。而喬全生本人也榮任AECOM集團(tuán)中國區(qū)負(fù)責(zé)人。易道是誰？AECOM又是誰？這個(gè)變化將意味著什么？
擁有70年歷史的易道成立于美國加州，目前是全球最大的土地和環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)公司，在城市規(guī)劃、景觀建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境生態(tài)和經(jīng)濟(jì)規(guī)劃等領(lǐng)域具有領(lǐng)先地位。它在全球有32個(gè)辦事處，擁有1800多員工。其在中國規(guī)劃、景觀設(shè)計(jì)領(lǐng)域有極高的知名度和聲譽(yù)。而1990年創(chuàng)立的AECOM，在中國則因?yàn)?007年收購深圳城脈建筑設(shè)計(jì)公司和入股中國西北市政設(shè)計(jì)院才為人所知，進(jìn)而意外地得知兩年之前，易道已被AECOM并購。
AECOM技術(shù)集團(tuán)前身是一家石油公司，通過大規(guī)模的全球收購，于2007年在紐約上市，現(xiàn)年?duì)I業(yè)額近60億美元，足跡遍及100多個(gè)國家，業(yè)務(wù)涵蓋交通運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施、建筑、工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、環(huán)境、能源等領(lǐng)域，提供設(shè)計(jì)咨詢和項(xiàng)目管理服務(wù)，有40000多員工，最新出爐的ENR工程設(shè)計(jì)企業(yè)全球排名中位居第二，過去的幾年一直在前5位。目前在中國的業(yè)務(wù)主要是通過其收購的易道、城脈、安社、茂盛等在建筑、規(guī)劃、能源等領(lǐng)域有所涉及。
喬全生宣布這個(gè)品牌整合的消息，引來了不少民營和境外企業(yè)“老大”把他作為咨詢顧問展開對(duì)話，關(guān)注的問題正是民營企業(yè)的發(fā)展路徑，比如收購、上市、品牌價(jià)值等。為什么像易道這樣的大牌也會(huì)愿意被收購？上市對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)來講究竟會(huì)帶來怎樣的變化？為什么AECOM在中國會(huì)選擇收購深圳城脈，被收購前后又有怎樣的變化？AECOM以后發(fā)之勢完成如此迅速的擴(kuò)張，它的發(fā)展路徑是什么？喬全生任職中國區(qū)總裁之后又會(huì)以什么樣的方法打開中國市場？喬全生以自己的經(jīng)驗(yàn)與與會(huì)的聽眾進(jìn)行了溝通和交流，對(duì)這些問題給出了自己的一些思考。
關(guān)于并購
易道被收購的背景是有兩、三年時(shí)間面臨著發(fā)展的瓶頸期，業(yè)務(wù)的增長以及公司發(fā)展的走向一時(shí)不明確。在這種情況下，經(jīng)過多方面選擇和比較，公司高層認(rèn)為通過內(nèi)部的調(diào)整和努力很難突破，相較之下，借由外力走出僵局可能會(huì)更迅速更徹底。在兩三家投資公司中最后選擇了AECOM。當(dāng)時(shí)AECOM尚未上市，但選擇加入AECOM絕不是出于即將上市的考慮，而是相信易道進(jìn)入AECOM以后會(huì)有更好的發(fā)展。4年來的事實(shí)證明確實(shí)如此，易道的視野不再停留在比較傳統(tǒng)的、小尺度的市場，是面向更廣大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場，跟城市更息息相關(guān)。
當(dāng)時(shí)易道成為AECOM的目標(biāo)，有多種因素，比如組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、國際品牌，相關(guān)資源，人才團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)能力等。并購之后，AECOM在全球第二位的52億美元的業(yè)績里，易道所占的部分其實(shí)是很少的，但是在AECOM內(nèi)部，易道的影響力卻是不容忽視的。雖然AECOM通過收購也是一個(gè)全球公司，是一個(gè)上市公司，但是其國際化的程度，并沒有易道這么徹底，易道是其中唯一一家真正全球運(yùn)作的公司。所以易道跟AECOM產(chǎn)生了互動(dòng)，AECOM開始去了解易道的文化、營運(yùn)方法、操作模式，所以易道對(duì)AECOM的影響也是巨大的。
對(duì)于70年的易道品牌的消失，喬先生認(rèn)為，易道公司整體并沒有發(fā)生大的變化，品牌的變動(dòng)影響會(huì)是短期的，因?yàn)樵O(shè)計(jì)公司不是產(chǎn)品，品牌的核心內(nèi)涵是不一樣的，其起作用的方式也不一樣。易道的文化很強(qiáng)，創(chuàng)意性很強(qiáng)，自我認(rèn)同感也很強(qiáng)。其對(duì)設(shè)計(jì)的執(zhí)著，沒有受到任何影響的。
在中國選擇收購城脈看中的同樣是城脈的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力，多元的設(shè)計(jì)市場和主業(yè)，競爭力和良好的發(fā)展前景。還有關(guān)鍵的一點(diǎn)是他們產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，5個(gè)合伙人討論了就能決定。并購之后的一年多時(shí)間，城脈的變化在外界看來不是很明顯，那是因?yàn)锳ECOM在對(duì)它進(jìn)行各方面的國際化改造。因?yàn)槌敲}還是比較傳統(tǒng)的小公司的管理方式。這一年來著手改變它的結(jié)構(gòu)，從財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算、運(yùn)營等一步步調(diào)整，理順城脈的管理系統(tǒng)，對(duì)員工理念、國際標(biāo)準(zhǔn)以及外語能力等方面進(jìn)行培訓(xùn)、提升。
美國麥格勞希爾建筑信息公司中國區(qū)副總裁許敏達(dá)介紹說，她簡單地研究了AECOM的發(fā)展史，簡單地看AECOM的成長史，從1990年開始，AECOM共收購了30家左右的各類公司，尤其在2007年收購了6家公司包括中國的城脈，2008年收購了4家公司。這種模式高速擴(kuò)張的案例完全可以進(jìn)入哈佛商學(xué)院教程。這是怎么樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)？這么大的并購是不是在收購以前就有這樣的規(guī)劃了？
喬全生說，AECOM里有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是專門在做并購的。最初的幾個(gè)骨干是專業(yè)出身，但公司治理方面卻很先進(jìn)。他認(rèn)為在收購之前絕對(duì)沒有這樣的規(guī)劃，因?yàn)檫@是水到渠成的。
關(guān)于上市
對(duì)于AECOM的上市，易道公司里其實(shí)是有爭議的，因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)公司最核心的價(jià)值就是創(chuàng)意，它并不是一個(gè)在嚴(yán)格管理機(jī)制之下運(yùn)行的生產(chǎn)線。如果上市，所有的運(yùn)作必須非常透明，非常嚴(yán)格，這樣對(duì)員工的管理，操作就更加的制度化，因?yàn)橛刑嗟年P(guān)聯(lián)方將會(huì)對(duì)公司施加影響，會(huì)影響其獨(dú)立風(fēng)格以及企業(yè)核心文化。當(dāng)然后來上市之后對(duì)企業(yè)的發(fā)展、對(duì)員工也有很好的收益，大家并沒有什么意見。
一個(gè)公司是否上市，完全取決于管理層的抱負(fù)。不一定上市就好，也不一定不上市就不好。不管怎樣，企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的價(jià)值觀，設(shè)計(jì)理念，都要有明確的定位，要有自己的發(fā)展思路。首先要從管理、制度、體系、理念等做起來，做一個(gè)正規(guī)的規(guī)?；墓尽OM、KPF，他們做得那么好，可是也不上市，也照樣賺錢?，F(xiàn)在幾百人的中型公司其實(shí)在很多方面都還很“原始”，很“單純”，沒有建立起一整套的企業(yè)化運(yùn)作的套路，走到瓶頸期的企業(yè)其實(shí)最應(yīng)該做的就是理順內(nèi)部的管理機(jī)制，要做好充分的準(zhǔn)備，打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)型期的任務(wù)，等做到了這一點(diǎn)，再去看要不要上市，這只是報(bào)負(fù)問題。
AECOM在全球有40000多人，包括財(cái)務(wù)管理、人事管理、法律部門以及投資部門等，不是老總一言決定的。例如在做預(yù)算的時(shí)候，通?？紤]五年的成長計(jì)劃。五年以后預(yù)期在亞洲到什么程度，在中國到什么程度，在印度到什么程度，成長的百分比是多少，業(yè)務(wù)成長的百分比要低于利潤成長的百分比，所以在財(cái)務(wù)的背后必須要有一套成長的策略來支持。無論在易道還是對(duì)于目前的角色，喬全生說，其實(shí)他個(gè)人不是一個(gè)很好的管理者或營運(yùn)人才，但是重要的是有非常龐大的團(tuán)隊(duì)有一整套的管理運(yùn)作機(jī)制的支撐，有了這些，不論誰來做這個(gè)公司，都不會(huì)有太大的偏差。我們的民營企業(yè)最缺乏的其實(shí)就是這個(gè)。
關(guān)于品牌整合
AECOM在過去的幾年每年都有3～5個(gè)收購項(xiàng)目，目前進(jìn)行的品牌整合可以看作是把東西買回家之后慢慢整理。AECOM收購的特點(diǎn)是整體收購，連公司帶人員，因?yàn)楣こ套稍児救耸亲钪匾?，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)才是最根本的價(jià)值所在。并購之后的一段時(shí)間，每一個(gè)公司基本上都保持其獨(dú)立運(yùn)作和品牌，到現(xiàn)在這種模式無疑會(huì)背離真正國際化管理的原則。這幾年AECOM在全球通過收購，完善其工程設(shè)計(jì)咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域布局，但是營業(yè)額的成長高出其利潤的增長，未來要做的不再是擴(kuò)大量，而是追求效率和品質(zhì)，打造AECOM的品牌。
品牌整合之后，原來的公司名稱都不再使用，整合為AECOM建筑、AECOM規(guī)劃+設(shè)計(jì)、AECOM能源交通、AECOM水、AECOM環(huán)境、AECOM建筑工程、AECOM管理/工程管理等，按專業(yè)市場劃分為7條線，同時(shí)在全球建立多個(gè)區(qū)域公司，是一種網(wǎng)格化的管理模式。
作為中國區(qū)負(fù)責(zé)人，喬全生的責(zé)任是把AECOM在中國的各專業(yè)市場一個(gè)一個(gè)打開。他說過去的經(jīng)驗(yàn)只適用于規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)，但AECOM的未來包括工程、橋梁、道路、公交、生態(tài)、新能源方面，這些專業(yè)的發(fā)展要有不同的策略和方法。至于收購，可能不會(huì)有很多的動(dòng)作，但會(huì)有一些策略性的收購，因?yàn)橐M(jìn)入中國的基礎(chǔ)建設(shè)市場還是不容易的。可能會(huì)先把AECOM的其他的團(tuán)隊(duì)一個(gè)一個(gè)先介紹進(jìn)入中國市場。
AECOM在中國除了城脈，其實(shí)還入股南昌環(huán)境保護(hù)研究設(shè)計(jì)院、中國建筑西北市政院，對(duì)這些公司會(huì)有新的策略，而且今后不再會(huì)以這種方式合作，目標(biāo)是100%的收購。
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