管理之道
管理之道
又近年關(guān)，又要算帳。
每到年底，盤(pán)點(diǎn)年終帳、發(fā)獎(jiǎng)金是設(shè)計(jì)公司老總們心里的頭等大事，有時(shí)也是一件煩心事！
在年初金融危機(jī)的重壓下，設(shè)計(jì)公司的老總們惴惴不安，今年的生計(jì)到底怎么樣？心里沒(méi)底。可還沒(méi)等大家明白金融危機(jī)是怎么回事，在國(guó)家的多項(xiàng)政策的刺激下，房地產(chǎn)市場(chǎng)就象被打了一針強(qiáng)心劑，才幾個(gè)月就迅速回暖走向火爆。水漲船高，設(shè)計(jì)公司一年的收成也不錯(cuò)。賺了錢(qián)本來(lái)是件好事，可又開(kāi)始頭疼發(fā)錢(qián)了。大家都知道是賺了錢(qián)，可賺了多少？
該發(fā)多少？剩下的怎么用？沒(méi)有一筆明晰帳。設(shè)計(jì)公司的老總，多是搞設(shè)計(jì)出身，自身對(duì)于算賬并不在行。在過(guò)去房地產(chǎn)行業(yè)的黃金十年里，日子過(guò)的比較滋潤(rùn)，自然也對(duì)算帳這件事沒(méi)那么敏感。多數(shù)設(shè)計(jì)公司的老總對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)還停留在作坊階段：收支一抽屜，進(jìn)帳往里扔，支出從里拿，到了年底抽屜里剩下的就是利潤(rùn)。
行業(yè)在進(jìn)步，企業(yè)要發(fā)展，帳算得不清晰是有點(diǎn)問(wèn)題的。筆者根據(jù)多年的設(shè)計(jì)公司管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)公司的總體帳做了一些總結(jié)。
設(shè)計(jì)公司都說(shuō)產(chǎn)值，那就從產(chǎn)值入手，來(lái)算算這個(gè)帳。
這里先明確兩個(gè)概念，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值和分配產(chǎn)值。我們常規(guī)說(shuō)的產(chǎn)值是指經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值是跟著合同來(lái)的，簡(jiǎn)單的說(shuō)工作量完成了合同額的多少，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值就是多少。那什么是分配產(chǎn)值呢？我們都知道設(shè)計(jì)公司接的活，有肥活、瘦活，合同額也有公司的品牌溢價(jià)在里面，簡(jiǎn)單的說(shuō)分配產(chǎn)值就是公司員工實(shí)際的工作量。一般來(lái)說(shuō)在經(jīng)營(yíng)上要控制兩者的關(guān)系，盡可能使總體的分配產(chǎn)值低于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值。
對(duì)于過(guò)去10年中國(guó)設(shè)計(jì)公司的總帳大體是下圖這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)。見(jiàn)圖（1）。
圖（1）
首先看設(shè)計(jì)公司核心的五個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：合同、產(chǎn)值、收入、支出、利潤(rùn)。假設(shè)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值100，那么合同額基本上是高于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值，一般是110～120左右，分配產(chǎn)值90～95，收入比較合理的是在85～90，總的支出60～65，利潤(rùn)＝收入－支出，大概是25。
這里面的一個(gè)核心問(wèn)題，薪酬應(yīng)該怎么算。設(shè)計(jì)公司員工的薪酬，可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是和工作量掛鉤、有績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）的一線(xiàn)設(shè)計(jì)員工；一類(lèi)是拿固定年薪的二線(xiàn)員工。前者的薪酬由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）組成，其中基本工資占分配產(chǎn)值的6％左右，績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）占分配產(chǎn)值的24％左右。后者的薪酬占分配產(chǎn)值的10％。合計(jì)薪酬占總支出的57％－62％。我們說(shuō)智力型行業(yè)的主要成本就是人工成本，由此可見(jiàn)一斑。剩下的支出則主要包括公司的管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、員工福利、稅金和其他日常開(kāi)支。按照這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，可以保證設(shè)計(jì)公司的基本運(yùn)營(yíng)是合理的。
大帳是算清楚了，但是要真正監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況是否健康，現(xiàn)金流是否安全，僅靠算大帳是不夠的，這需要一整套運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)體系做支撐，這里不做具體闡述，只給出一個(gè)設(shè)計(jì)公司
運(yùn)營(yíng)管理的基本架構(gòu)。有興趣的朋友可以和筆者深入交流。見(jiàn)圖（2）。
圖（2）
最后想談?wù)勥@25的利潤(rùn)怎么花？筆者多次和設(shè)計(jì)公司的老總們交流，普遍存在一個(gè)問(wèn)題，賺了錢(qián)不知道該怎么花？由于設(shè)計(jì)行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)聯(lián)系緊密，于是乎大部分設(shè)計(jì)公司的老總，除了留存必要的企業(yè)發(fā)展費(fèi)用，賺來(lái)的錢(qián)都用來(lái)買(mǎi)房子了，在筆者看來(lái)甚為可惜
國(guó)外經(jīng)營(yíng)良好的設(shè)計(jì)企業(yè)大體只有10％的利潤(rùn)率，以他們的技術(shù)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和管理水平，如果采用中國(guó)企業(yè)的低成本經(jīng)營(yíng)模式，他們本可以獲得高于中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)率。他們的錢(qián)花到哪里去了？他們的開(kāi)支中除了人員基本薪酬等等基本的開(kāi)銷(xiāo)外，剩余利潤(rùn)（就是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司老總用于買(mǎi)房子的錢(qián)）大量都投入到技術(shù)研發(fā)、人員培養(yǎng)、內(nèi)部管理提升、市場(chǎng)品牌建設(shè)上。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要投入，設(shè)計(jì)公司的老總們一方面感嘆公司管理力量的不足、人員能力的不足、技術(shù)手段、質(zhì)量保證的落后，一方面卻不肯不對(duì)這些薄弱環(huán)節(jié)做相應(yīng)的投入，試問(wèn)沒(méi)有投入哪來(lái)產(chǎn)出？
又近年關(guān)，又要算帳。希望各位設(shè)計(jì)公司的老總們，除了算好大帳，還要真正想明白企業(yè)經(jīng)營(yíng)是怎么回事，除了把帳算好，更要把錢(qián)用好！
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