管理之道
管理之道
0 引言 自我國實行改革開放的政策以來，勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。這是勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展最好最快的歷史時期，也是不斷解放思想，不斷發(fā)展生產(chǎn)力，不斷提高業(yè)務(wù)水平和管理水平的大好時期。與此同時，勘察設(shè)計行業(yè)也進行了全面的改革，從事業(yè)單位到企業(yè)體制，從計劃經(jīng)營模式到多樣化、集約化、市場化經(jīng)營模式，實現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，取得了前所未有的成果。
但是，過去一段時期，由于粗放管理引發(fā)的一 些深層次的矛盾不斷積累，由于快速增長掩蓋的一些深層次的問題逐步顯現(xiàn)。隨著勘察設(shè)計單位內(nèi)部及外部環(huán)境的改變，設(shè)計單位也面臨著許多新的課題。那么，在目前的政治經(jīng)濟形勢下，可以說變革的條件已經(jīng)具備，變革的契機已經(jīng)顯現(xiàn)，設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)抓住機遇，大膽創(chuàng)新，有所突破，以適應(yīng)新時代的發(fā)展要求。
1 調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，實行集團經(jīng)營
經(jīng)過長期的發(fā)展，有著悠久歷史的大型設(shè)計單位具備了人才資源和技術(shù)優(yōu)勢，占有了一定的市場份額，具有一定的規(guī)模效應(yīng)，形成了一定的品牌影響，積累了一定的資本條件。大型設(shè)計單位可以將這些優(yōu)質(zhì)資源進行整合、配置，調(diào)整組織構(gòu)架，形成綜合性的、國際化的具有核心競爭力的企業(yè)集團。
1.1在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，可向縱向及橫向延伸，形成立體化的、相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)體系構(gòu)成
在縱向上，設(shè)計單位可以在投資咨詢、招標(biāo)代理、設(shè)備采購、項目管理、工程監(jiān)理、工程總承包、設(shè)計施工一體化、項目后評估等業(yè)務(wù)鏈上延伸，實現(xiàn)全過程化的服務(wù)體系。在橫向上，積極向多領(lǐng)域、精細(xì)化、個性化發(fā)展，如建筑設(shè)計向裝飾裝修、建筑智能化、幕墻工程、節(jié)能環(huán)保、風(fēng)景園林等領(lǐng)域發(fā)展，還應(yīng)該向設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計集成、技術(shù)創(chuàng)新等精細(xì)化方向發(fā)展，形成立體化的業(yè)務(wù)構(gòu)成，為業(yè)主提供全方位的解決方案，滿足高端客戶的需要。有條件的設(shè)計單位還可以嘗試BOT、BOST的運營模式，把技術(shù)能力、管理能力與資本運作相結(jié)合，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟價值。在地域上，將業(yè)務(wù)范圍向全國乃至全球擴展，讓中國的設(shè)計早日走向世界。
1.2在組織構(gòu)架方面，可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，將內(nèi)部機構(gòu)進行調(diào)整，打造具有競爭力的組織體系
經(jīng)過不斷地發(fā)展，原先的設(shè)計科所具備了一定的實力，有的科所可以達到一個小型設(shè)計院的規(guī)模。院部可以在內(nèi)部進行合并重組，讓具備條件的科所升格為院，注冊成為二級法人企業(yè)，甚至可以申請獨立的設(shè)計資質(zhì)。分院的設(shè)置可以由院部根據(jù)業(yè)務(wù)專長、地域分布等因素進行調(diào)控，形成多專業(yè)、多學(xué)科的知識管理體系。分院之間既有專業(yè)分工，又協(xié)作互補，解決原來因科所同質(zhì)化而引發(fā)的無序競爭。比如，可以設(shè)置項目咨詢公司、方案創(chuàng)作所、專業(yè)事務(wù)所、不同業(yè)務(wù)類型的設(shè)計公司、項目管理公司、工程服務(wù)公司等。還可以在外圍設(shè)置裝飾工程公司、智能化工程公司、景觀工程公司、資本運作公司等。院部以集團總部的方式管理這些下屬公司。
1.3在職能分工方面，院部負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略及核心競爭力的打造，而各下屬公司則主要負(fù)責(zé)在微觀上進行落實，創(chuàng)造實際的工作效能
院部應(yīng)及時研究政策法規(guī)導(dǎo)向，認(rèn)真分析市場變化情況，根據(jù)本院的實際情況，制定企業(yè)的發(fā)展
戰(zhàn)略。根據(jù)全院的長期發(fā)展規(guī)劃，樹立企業(yè)形象，培育企業(yè)品牌，營造企業(yè)文化。利用大院的資源優(yōu)勢，形成強大的“知識吸引力”，吸納各種優(yōu)秀人才。利用大型項目、特殊項目的運作，培養(yǎng)專精型人才、復(fù)合型人才、戰(zhàn)略型人才。不斷提高自身的創(chuàng)新能力，發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，進行技術(shù)開發(fā)和課題研究。形成具有專項技術(shù)、專利技術(shù)的知識密集型、智力開發(fā)型企業(yè)集團。院部還應(yīng)該在體制機制、管理方法等方面進行改革與創(chuàng)新，尋求適宜的生產(chǎn)組織方式，使企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化方向邁進。各下屬公司及部門應(yīng)認(rèn)真領(lǐng)會并貫徹執(zhí)行院部的戰(zhàn)略意圖，努力開拓，專心經(jīng)營，相互協(xié)作，信息共享，將全院的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，實現(xiàn)共同發(fā)展。
1.4在管理機制方面，可以采取多種形式并存的管理方式，以適應(yīng)市場的實際需求
隨著設(shè)計院的規(guī)模不斷發(fā)展壯大，院部變成了企業(yè)集團的總部，從經(jīng)營關(guān)系上，應(yīng)逐漸摒棄下屬部門向總部上繳管理費或者進行承包的管理方式，而采取總部在下屬公司參股分紅的方式。這樣，既維持了二者的經(jīng)濟利益，更重要的是院部成為下屬公司的股東，參與董事會的決策，便于將院部的戰(zhàn)略意圖落實到下屬公司的實際行動中，也便于將實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題反映到院部，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整。恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)設(shè)置，量化了院部與下屬公司之間的利益關(guān)系，促成了雙方的良好互動。合理的權(quán)力配置，拆分了決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)，形成相互支持又相互制約的運作機制。下屬公司之間同樣以企業(yè)法人的身份進行業(yè)務(wù)往來，在符合全院整體利益的前提下，公司之間的利益由市場自然進行調(diào)節(jié)。在院內(nèi)，資源的高度整合，人員的有效配置，為全院有機地運作提供動力。信息的自由流動，執(zhí)行能力的加強，又為全院高效地運行提供保障。通過健全的結(jié)構(gòu)安排，合理的職能設(shè)置，有效的協(xié)作機制，將內(nèi)部的資源有機地組合起來，達成與外部市場環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為全院創(chuàng)造更大的效益。
所以說，大型設(shè)計院發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢，向綜合性、國際化方向發(fā)展，是大有可為的。
2 強化管理，開放經(jīng)營，實現(xiàn)院所共贏
相對于綜合性的大型設(shè)計單位來講，中小型設(shè)計單位沒有明顯的人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，同時，又受到較為靈活的小型設(shè)計公司的競爭，處于腹背受敵的境地，生存條件較為困難。其人力、物力、財力往往處于緊張的狀態(tài)，抗擊外部風(fēng)險的能力較弱，也經(jīng)不起單位內(nèi)部的無謂折騰。不積極地進行改革會被淘汰，不切合實際的改革會出亂子，甚至，一個好的改革發(fā)展思路，掌控不好實施的方法與節(jié)奏，同樣會把單位整垮。因此，對中小型設(shè)計單位來講，要分析單位內(nèi)部的實際情況及所處的外部市場環(huán)境，確定適當(dāng)?shù)母母锬繕?biāo)，制定科學(xué)合理的實施計劃，逐步向有利的方向“演變”。
2.1在業(yè)務(wù)拓展方面，立足屬地發(fā)展，作強核心業(yè)務(wù)
中小型設(shè)計單位往往是被動地跟著市場走，許多設(shè)計單位申辦了各種各樣的設(shè)計資質(zhì)，還開辦了名目繁多的二級公司，有的甚至設(shè)立了許多分支機構(gòu)，形成了所謂“多元化”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這種看似熱鬧的業(yè)務(wù)構(gòu)成，并不一定形成強大的競爭力，也不會產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，更難以分擔(dān)設(shè)計單位的經(jīng)營風(fēng)險。各種名頭的機構(gòu)，大都由單位內(nèi)部的人員兼職運行，根本形不成氣候。承包給外部人員經(jīng)營的，往往又得不到有效的監(jiān)管，處于失控的狀態(tài)，常因一些局部發(fā)生的問題而影響全院的聲譽。因此，基于上述情況，中小型設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)安心立足于自己的屬地，認(rèn)真分析自身的盈利能力，發(fā)現(xiàn)利潤產(chǎn)生的來源，進行利益與效益的綜合評估。將不產(chǎn)生效益也沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，將尚未產(chǎn)生效益但有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)予以扶持，將真正支撐單位發(fā)展的核心業(yè)務(wù)做實作強，不必勉強地追求所謂的“高端”業(yè)務(wù)。在發(fā)展定位上，找準(zhǔn)自己的坐標(biāo)，通過管理方法的改進和生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生效益，才是真正合適的道路。
2.2在組織構(gòu)架方面，設(shè)立核心機構(gòu)，加強垂直管理
設(shè)計單位往往采取院與所的二級管理模式，院部負(fù)責(zé)行政管理，科所負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營。隨著承包制的深入推行，權(quán)利中心的不斷下移，院部管理的力度越來越小，導(dǎo)致生產(chǎn)與管理的脫節(jié)。因此，在垂直方向，應(yīng)加強總工室的管理力度，強化總工室的技術(shù)權(quán)威，擴大總工室的崗位職能。除了以往的技術(shù)管理、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、圖紙審查以外，應(yīng)強化對項目的過程管理職責(zé)，必要時，由總工室人員擔(dān)任重大項目的項目負(fù)責(zé)人，直接參與項目的全過程運作，或者成立專門的項目管理中心，負(fù)責(zé)全院的重大項目的過程管理，這樣，既行使了院的管理權(quán)力，也幫助和帶動科所提升管理能力。在水平方向，針對各承包科所規(guī)模不一，水平差異的問題，可以通過院內(nèi)政策調(diào)控及人為引導(dǎo)，使得較小的科所進行兼并整合，專業(yè)分工，又協(xié)作互補。比如，成立方案創(chuàng)作所，設(shè)備專業(yè)所，或?qū)ｉT從事施工圖設(shè)計的技術(shù)勞務(wù)型科所，形成相互銜接的業(yè)務(wù)鏈條，逐步形成合理有效的組織構(gòu)架。
2.3在職責(zé)分工方面，打造服務(wù)平臺，促進信息交流
由于長期的承包經(jīng)營，設(shè)計單位內(nèi)部形成了大大小小的“山頭”，他們之間橫向交流的機會越來越少，信息傳遞不暢，一個科所內(nèi)好的經(jīng)驗不能在其他科所傳播，一個科所出現(xiàn)的問題，卻在其他科所重復(fù)出現(xiàn)。因此，院部除了制定發(fā)展目標(biāo)，進行品牌建設(shè)以外，還應(yīng)注重建設(shè)質(zhì)量、信息服務(wù)平臺，應(yīng)加強對承包人員、管理人員、技術(shù)人員的管理與培訓(xùn)，應(yīng)在信息交流方面下工夫，通過會議、培訓(xùn)、技術(shù)通訊、網(wǎng)絡(luò)等方式，讓科所間多層面地進行交流。院部還要積極營造團結(jié)、和諧、上進的企業(yè)文化，給全體職工提供交流的機會，增強集體感、榮譽感、歸屬感。在院部加強管理提供服務(wù)的同時，科所的職責(zé)也適當(dāng)做出調(diào)整，放棄大包大攬的模式，一些重大項目，由院部進行管理，參與運作，保障質(zhì)量；一些日常事務(wù)由院部統(tǒng)一處理，節(jié)省開支，互惠互利?？扑鶎⒅饕Ψ旁趧?chuàng)作上、經(jīng)營上、生產(chǎn)上，又有效地利用了院部的資源及品牌，產(chǎn)生良好的效果。
2.4在管理機制方面，擯棄“以包代管”，注重績效考核
中小型設(shè)計單位目前大都是采取“以包代管”的管理模式，通過承包合同，將技術(shù)質(zhì)量責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任劃給了承包人，院部并沒有對項目、對人員進行有效的管理。對于科所出現(xiàn)的問題沒有事先控
制，只能被動地在事情發(fā)生后給予經(jīng)濟處罰，成為院部行使權(quán)力的無奈之舉。這樣，既難以避免事情
的發(fā)生，也不能使優(yōu)者更優(yōu)。因此，院部必須將該管的收上來，將該放的放下去，以總工室為載體，擴大延伸院的管理職能，再對上自管理層、下至總工室、承包人、技術(shù)人員進行全面的考核。對于尚在實行承包制的科所，給予更大的經(jīng)營權(quán)限，使其在市場經(jīng)濟中發(fā)揮更大的積極性。但同時，要根據(jù)院的實際情況，設(shè)置更加完善的承包條件，在人員構(gòu)成、質(zhì)量信譽、經(jīng)濟指標(biāo)等方面給承包人以全面的考核。
這樣，既管到了關(guān)鍵的項目，也管到了關(guān)鍵的人，有利于質(zhì)量的提高，有利于長遠(yuǎn)的發(fā)展。由此看來，中小型設(shè)計單位的改革可以在條件成熟的前提下，從最容易著手的、影響最小的地方開始，按照市場發(fā)展的規(guī)律，從點到面、從局部到整體，最終實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的突破。
3 創(chuàng)造條件，把握時機，進行產(chǎn)權(quán)改革
自1999年國務(wù)院辦公廳再次以國辦發(fā)[1999]101號文件轉(zhuǎn)發(fā)建設(shè)部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、勞動保障部和中編辦《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》以來，各勘察設(shè)計單位都完成了改制為企業(yè)的過程，這是我國勘察設(shè)計行業(yè)改革的進一步深化，是從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變。由于各設(shè)計單位自身條件不同及所處地域不同，從而產(chǎn)生了不同的改制結(jié)果。有的因資產(chǎn)過于龐大，仍然保持了百分之百的國企性質(zhì)；有的因隸屬關(guān)系的因素，并入大的企業(yè)集團；有的嘗試資本運作，進入上市軌道；有的得益于政策支持，改制為股份合作制企業(yè)；也有個別設(shè)計單位，并未進行任何的產(chǎn)權(quán)改革，保持原有狀態(tài)，只是取消了事業(yè)編制。縱觀這十年來設(shè)計單位改革與發(fā)展的道路，應(yīng)該說，都取得了一定的成果，也為下一階段的發(fā)展積累了經(jīng)驗。隨著我國經(jīng)濟社會改革的進一步深化，再加上目前全球性經(jīng)濟危機的影響，勘察設(shè)計行業(yè)面臨著重新整合甚至重新洗牌的局面。誰能夠順應(yīng)潮流，抓住機遇，把握先機，誰將會在下一輪的大發(fā)展中勝出。而勘察設(shè)計行業(yè)改革的關(guān)鍵則體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)制度的改革上。
3.1政策層面
自“101號文件”出臺以后，各地方政府也紛紛制定或出臺了相應(yīng)的改革措施，為勘察設(shè)計單位的體制改革起到了積極的推動作用。十年來，設(shè)計單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)及外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，迫切需要國家出臺新的政策，以進一步推動設(shè)計單位的改革向前發(fā)展。目前，國企型設(shè)計單位源于體制限制，對員工的激勵機制與管理方法不能有所突破，使得企業(yè)變成“黃埔軍?！?，造成大量人員流動，難以形成穩(wěn)固的隊伍，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。隸屬于某行業(yè)或某集團的設(shè)計單位，則形成依賴性，依賴國家政策扶持，依賴本行業(yè)的快速發(fā)展，依賴本系統(tǒng)指定任務(wù)。一旦本行業(yè)本集團的輪替發(fā)展處于低谷，就會對這些單位造成極大的影響。況且，目前大型國企行政色彩濃厚，管理方式、人事任免受到行政干預(yù)，企業(yè)沒有完全按照市場規(guī)律運行，必然存在一定的風(fēng)險。因此，企業(yè)必須回歸企業(yè)的本源，必須符合市場規(guī)律才有生命力。目前，產(chǎn)權(quán)制度的改革由政府甩包袱轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M企業(yè)發(fā)展，進一步解放生產(chǎn)力；從政府推動轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主動；從國家需要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲂枰?；從套用國家政策到爭取國家政策。設(shè)計單位應(yīng)積極主動地進行嘗試。
3.2市場層面
根據(jù)勘察設(shè)計市場要素的發(fā)展，以規(guī)范、科學(xué)、合理的市場規(guī)則，為勘察設(shè)計單位及從業(yè)人員提供一個平等競爭、公平發(fā)展的市場環(huán)境，是下一步市場化改革的方向和目標(biāo)。這就是進一步開放市場、開放資質(zhì)、開放收費，讓勘察設(shè)計單位和從業(yè)人員有一個更廣闊的發(fā)展空間，由市場決定其存亡。開放市場就是取消競爭性行業(yè)的封鎖與壟斷；開放資質(zhì)就是要取消單位等級資質(zhì)，實行單位許可證和個人執(zhí)業(yè)資格注冊制度；開放收費就是要按照工程任務(wù)和工作質(zhì)量，由業(yè)主與承接者雙方議價收費。開放市場必然加劇行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)競爭，設(shè)計單位的核心能力必須加強；開放資質(zhì)，突出個人執(zhí)業(yè)資格，使得企業(yè)間人才競爭加劇，單位內(nèi)部的離散力加大，為企業(yè)存亡提出了新的挑戰(zhàn)；開放收費，使得設(shè)計單位的無形價值更為重要，特別是企業(yè)文化和誠信建設(shè)，否則，設(shè)計單位就變成低端的勞務(wù)工作者，甚至走向衰亡。三個放開，完全符合WTO的市場準(zhǔn)入原則，為設(shè)計行業(yè)的改革與發(fā)展帶來新的課題，對設(shè)計單位尤其是中小型設(shè)計單位將帶來巨大的沖擊。如前所述，中小型設(shè)計單位一直在生存與發(fā)展的邊緣線上掙扎，在目前的機制體制下，手法用盡，已無牌可打，產(chǎn)權(quán)改革是下一輪發(fā)展的必由之路。
3.3企業(yè)層面
目前，已有各種各樣的因素，或明或暗地不斷涌動，推動設(shè)計單位進行產(chǎn)權(quán)制度的改革。一方面
是來自外部的資本沖擊。已有不少設(shè)計單位為外資收購，作為他們進入國內(nèi)的橋頭堡或業(yè)務(wù)延伸的手段；也有國內(nèi)大型企業(yè)集團，收購并購科研機構(gòu)或設(shè)計單位，作為業(yè)務(wù)體系的布局和人才資源的儲備，為下一輪發(fā)展儲備力量；還有不少民間資本，將設(shè)計單位看做是利潤增長的穩(wěn)定來源進行投資。
這種資本沖擊，設(shè)計單位在未來的一段時期內(nèi)，必須主動予以應(yīng)對，才能充分利用外部力量，促進企業(yè)的發(fā)展。另一方面是內(nèi)部經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過前些年量的積累，下一階段的發(fā)展必然是質(zhì)的突破。設(shè)計院的經(jīng)營模式從過去任務(wù)導(dǎo)向型向經(jīng)營導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；從技術(shù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變；從強調(diào)個人作用向注重團隊合作轉(zhuǎn)變；從內(nèi)部分割向高度整合轉(zhuǎn)變。這些轉(zhuǎn)變必定影響到設(shè)計單位的體制機制，影響到目前的經(jīng)營模式，只有從產(chǎn)權(quán)制度上改革，才有可能從根本上實現(xiàn)以上的轉(zhuǎn)變，才能使企業(yè)適應(yīng)新的發(fā)展要求。鑒于以上情況，設(shè)計單位應(yīng)積極爭取政策，認(rèn)真分析市場，努力創(chuàng)造條件，在保持穩(wěn)定的前提下，積極地進行產(chǎn)權(quán)制度的改革。從容易入手的地方開始，逐步將業(yè)務(wù)經(jīng)營從資產(chǎn)經(jīng)營中剝離出來，擺脫資產(chǎn)經(jīng)營對業(yè)務(wù)經(jīng)營的束縛，以全新的觀念整合各種優(yōu)勢資源，形成良好的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，迎接下一輪的挑戰(zhàn)。
4 結(jié)語
目前，由一場金融危機導(dǎo)致的全球性經(jīng)濟衰退正在蔓延，加上國內(nèi)宏觀調(diào)控的經(jīng)濟政策，對建筑行業(yè)造成了極大的影響。未來一段時間，全球性的經(jīng)濟發(fā)展模式必然會進行重大調(diào)整，從快速增長到穩(wěn)步發(fā)展，從追求數(shù)量到注重質(zhì)量，從區(qū)域發(fā)展到協(xié)調(diào)發(fā)展，從盲目發(fā)展到科學(xué)發(fā)展?？辈煸O(shè)計單位唯有積極主動，分析時勢，研究對策，把握時機，付諸行動，才能在新的歷史時期再創(chuàng)輝煌。狄更斯在《雙城記》的開篇中寫道：“那是最好的年代，那是最壞的年代；那是智慧的年代，那是愚昧的年代……”，當(dāng)年的情況如此，今天的環(huán)境也是如此。這是時代給予我們的挑戰(zhàn)，也是時代給予我們的機會。把握這種機會，既需要能力和智慧，更需要勇氣和心胸！
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