華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
【前言】我們正處在經(jīng)濟(jì)形態(tài)急劇變化的時代，未來充滿不確定性，環(huán)境變動驚人。在這種環(huán)境下，如何依據(jù)企業(yè)自身的背景和特點(diǎn)，選擇合適的經(jīng)營方式？怎樣適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而不斷發(fā)展？這是許多企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題。公司基于對建設(shè)行業(yè)環(huán)境和勘察設(shè)計(jì)企業(yè)特點(diǎn)的理解以及對自身的認(rèn)識，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要出發(fā)，開始了多元化發(fā)展的實(shí)踐和探索之路。
該集團(tuán)是一家以建設(shè)行業(yè)為發(fā)展平臺、以工程設(shè)計(jì)為主業(yè)、以技術(shù)和管理優(yōu)勢為支撐，為固定資產(chǎn)投資活動提供全過程服務(wù)的區(qū)域性、集團(tuán)型企業(yè)。前有著二十八年的發(fā)展歷程，1999年底產(chǎn)權(quán)制度改革的完成，使企業(yè)有了發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在動力機(jī)制?；谄髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，公司通過對發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的梳理，逐步進(jìn)行了從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)業(yè)務(wù)多元化、從地方型企業(yè)向區(qū)域型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在2005年修訂的新一輪發(fā)展戰(zhàn)略中，集團(tuán)明確了設(shè)計(jì)咨詢、工程施工、投資置業(yè)“一主兩翼”的發(fā)展思路，在做大做強(qiáng)設(shè)計(jì)咨詢的同時，積極推進(jìn)工程總承包、項(xiàng)目代建制和房地產(chǎn)的發(fā)展，走出了一條多元化發(fā)展之路。
通過多元化經(jīng)營的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了“兩個突破”：突破了從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展，突破了從地方企業(yè)向區(qū)域型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。公司近幾年取得了較大的發(fā)展，員工由1999年改制時的120人，增加到目前的680余人，其中注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師等各類注冊師130余人，高級職稱200余人；資產(chǎn)由99年的300萬元，擴(kuò)大到目前的4億多；設(shè)計(jì)咨詢主業(yè)收入，由99年的1008萬增長到2004年的1.4億。通過多元化的發(fā)展，拓展了服務(wù)領(lǐng)域和范圍，提升了集團(tuán)的實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
一、多元化經(jīng)營的實(shí)踐
對一個原來業(yè)務(wù)單一、位于地級行政區(qū)域的企業(yè)如何發(fā)展，是擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前迫切需要研究解決的問題。在發(fā)展中我們深刻地認(rèn)識到，單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)和市場的區(qū)域性，其生存空間越來越小，要使改制后的公司獲得長足發(fā)展，必須突破傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)企業(yè)局限于單一業(yè)務(wù)和單一市場區(qū)域的思維定勢，進(jìn)行多元化和跨區(qū)域發(fā)展。
1、構(gòu)筑建設(shè)工程全過程服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)競爭力
考慮到同一地區(qū)單一專業(yè)市場容量有限，自一九九六年起，公司以“一業(yè)為主，兩頭延伸”的思路，致力于從提供單一設(shè)計(jì)服務(wù)，向?yàn)楣こ探ㄔO(shè)提供全過程服務(wù)的轉(zhuǎn)變。公司本部作為母公司向子公司參股控股，形成以資產(chǎn)為紐帶的集團(tuán)公司。公司以建設(shè)事業(yè)一體化為發(fā)展平臺，按照專業(yè)化分工和內(nèi)部市場化協(xié)作進(jìn)行了重組和延伸，對資源進(jìn)行重組整合，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，走以工程設(shè)計(jì)為核心、建設(shè)事業(yè)一體化經(jīng)營的發(fā)展道路。業(yè)務(wù)范圍涉及前期服務(wù)、項(xiàng)目策劃、造價(jià)咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等領(lǐng)域。截止目前，公司已擁有近三十多家參控股公司，形成了從項(xiàng)目決策-勘察設(shè)計(jì)-施工準(zhǔn)備-施工-竣工驗(yàn)收全過程的縱向服務(wù)鏈，建設(shè)工程全過程服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈初步形成。
公司在自身技術(shù)、資本和人才等實(shí)力不斷增長的基礎(chǔ)上，成立了直屬的總承包部，并在2004年成立了代建部，積極推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目代建制業(yè)務(wù)。目前，公司通過項(xiàng)目總包、工程總承包方面的嘗試，鍛煉了人才，積累了項(xiàng)目管理的有益經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2、走綜合發(fā)展之路，突破單一業(yè)務(wù)格局
建筑設(shè)計(jì)是公司的傳統(tǒng)主業(yè)，隨著競爭的激烈和建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，在其他設(shè)計(jì)領(lǐng)域又存在著較大的市場機(jī)遇。面對這種情況，公司認(rèn)為建筑設(shè)計(jì)是核心和生存發(fā)展根本，應(yīng)做強(qiáng)建筑設(shè)計(jì)品牌，另一方面應(yīng)抓住機(jī)遇，進(jìn)入相關(guān)設(shè)計(jì)領(lǐng)域，拓寬設(shè)計(jì)領(lǐng)域，做大做強(qiáng)設(shè)計(jì)品牌。
基于以上考慮，公司確立了“設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)綜合性”的思路，走綜合院的發(fā)展方向，以有利于公司做規(guī)模，搶占市場。在這個思路指導(dǎo)下，公司參與改制重組或投資設(shè)立了相關(guān)領(lǐng)域的五家公司，從而進(jìn)入了交通、電力、規(guī)劃、市政等領(lǐng)域，使集團(tuán)在設(shè)計(jì)領(lǐng)域成為以專業(yè)化為基礎(chǔ)的綜合型設(shè)計(jì)公司。
3、實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，謀求共同發(fā)展
單一區(qū)域很難滿足公司的發(fā)展需要，公司要進(jìn)一步發(fā)展，必須跨區(qū)域發(fā)展，打造區(qū)域競爭優(yōu)勢。公司按照“做強(qiáng)本地，開拓省內(nèi)，走向全國”市場經(jīng)營方針，積極實(shí)施“走出去”的市場經(jīng)營戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)對外地市場的研究和介入，以及在當(dāng)?shù)貙で蠛献骰锇?、參股成建制的設(shè)計(jì)院、成立獨(dú)立的分公司等形式，拓展區(qū)域市場。
按照以上思路，公司參與重組了一些異地的設(shè)計(jì)單位。通過嫁接體制、管理、技術(shù)和品牌，與這兩家公司進(jìn)行了重組。通過這些公司的組建，有效地拓展了區(qū)域市場。
公司“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，也是公司企業(yè)文化的輸出和整合過程。公司基于自身的發(fā)展歷程和對勘察設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)的理解，一直將人本經(jīng)營作為企業(yè)重要戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容，堅(jiān)持“以人為本”的理念，將“共同的企業(yè)，共同的事業(yè)”作為公司的核心價(jià)值觀?！肮餐钠髽I(yè)，共同的事業(yè)”價(jià)值觀充分考慮了技術(shù)密集型企業(yè)人才為最主要的生產(chǎn)要素以及設(shè)計(jì)單位人本經(jīng)營的特征。在對子公司的整合中，采取由母公司法人（集團(tuán)公司）和子公司自然人股東共同出資，自然人股東實(shí)施經(jīng)營層和骨干持大股、動態(tài)持股等方式。通過構(gòu)筑多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有效的公司治理機(jī)制，將子公司組建成由集團(tuán)法人、子公司經(jīng)營層、技術(shù)和管理骨干共同創(chuàng)建、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的“利益共同體”和“責(zé)任共同體”，謀求共同發(fā)展。
二、多元化發(fā)展的認(rèn)識和體會
多元化并不是一個企業(yè)發(fā)展中孤立和單純的環(huán)節(jié)，多元化經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)和經(jīng)營形態(tài)等是互為關(guān)聯(lián)的，它需要有公司的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)和經(jīng)營形態(tài)等的協(xié)同演進(jìn)和調(diào)整相配合。多元化經(jīng)營離不開人本經(jīng)營和資本經(jīng)營的結(jié)合；要發(fā)揮多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)和資源共享，必須對組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整；同時，多元化發(fā)展，需要多元的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相配套。
1、以市場為導(dǎo)向的多元化經(jīng)營是大中型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
大中型工程咨詢企業(yè)發(fā)展到一定階段，走多元化經(jīng)營，是一種可行的戰(zhàn)略選擇。實(shí)施多元化經(jīng)營，至少可以帶來以下好處：
首先，使企業(yè)的技術(shù)、人才、品牌和管理資源能夠得到最大限度的使用。傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)單位只從行業(yè)角度優(yōu)化了資源，沒有從社會角度優(yōu)化資源，不符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律要求。通過多元化經(jīng)營，能使一部分優(yōu)勢資源得到較充分的運(yùn)用，同時，通過經(jīng)營協(xié)作和市場信息資源整合，使企業(yè)獲取更大的收益，實(shí)現(xiàn)1+1≥2的共享增值效應(yīng)；
其次，不同變化周期的業(yè)務(wù)組合，能夠克服單一業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)總的風(fēng)險(xiǎn)水平；
最后，能增強(qiáng)公司的競爭力。多元化經(jīng)營使設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸到多個領(lǐng)域，不同的領(lǐng)域使企業(yè)發(fā)展出不同的競爭能力，從而提升公司的整體實(shí)力。
在中國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中很難選擇某一單一模式。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，要求企業(yè)有較強(qiáng)的把握能力，不同的企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)制訂符合自身要求的發(fā)展戰(zhàn)略，以指導(dǎo)公司的多元化發(fā)展，同時，必須構(gòu)筑與多元化發(fā)展相適應(yīng)的核心競爭力。
2、克服單純的人本經(jīng)營，走人本經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合之路
設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素是人才而不是資本。因此設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)上是人本經(jīng)營。但是單純的人本經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展速度都受到制約。大中型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在發(fā)展過程中，克服單純的人本經(jīng)營方式，走人本經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合之路，是企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和快速發(fā)展的有效方式。
設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)對資本的需求并不大，但是發(fā)展到一定階段，都有品牌、技術(shù)、管理等方面提升的需求，以及企業(yè)區(qū)域互補(bǔ)、體制互補(bǔ)等方面的需求。設(shè)計(jì)咨詢單位可通過對外投資，以資本為載體，以產(chǎn)權(quán)為紐帶建立起與相關(guān)企業(yè)的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)、管理以及市場等要素的互補(bǔ)效應(yīng)，通過投資推動產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的一體化和綜合性經(jīng)營。目前，公司以對外投資形式參股了多家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)公司的跨地域經(jīng)營。公司的跨地域經(jīng)營及建設(shè)事業(yè)一體化服務(wù)鏈的延伸為集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)協(xié)作、產(chǎn)業(yè)協(xié)作及市場信息的共享打下了良好的組織基礎(chǔ)。
3、改變單一的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，走聯(lián)盟型或集團(tuán)化發(fā)展之路
在企業(yè)組織形態(tài)上，設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)正由單個企業(yè)主體單打獨(dú)斗向多層次、多方位、多企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟或組建企業(yè)集團(tuán)參與市場競爭的形式轉(zhuǎn)變。市場競爭不一定你死我活，一個企業(yè)的成功并不一定是其他企業(yè)的失敗為代價(jià)。市場是一種競爭和合作的混合體，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，常常可以取得“多贏”的結(jié)果。傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)一般處于較窄行業(yè)領(lǐng)域以及有很強(qiáng)的區(qū)域性，企業(yè)之間在所處領(lǐng)域、區(qū)域、人才、技術(shù)、體制、管理、資本等方面有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，這種互補(bǔ)性是企業(yè)之間戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作的強(qiáng)有力基礎(chǔ)。所以企業(yè)之間不僅僅是競爭對手，更是合作伙伴。
4、構(gòu)筑多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)公司的多元化發(fā)展
多元化發(fā)展，必然帶來利益主體的多元化。多元的利益主體需要以多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來配套和適應(yīng)。通過多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，最終解決兩個問題：一是企業(yè)發(fā)展問題，二是企業(yè)的有效治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制問題。企業(yè)發(fā)展到一定階段，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，由一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)走向多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是必然的趨勢。
基于以上認(rèn)識，公司通過構(gòu)筑不同的“利益共同體”和“責(zé)任共同體”來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。為了與母子公司的組織構(gòu)架和母子公司的功能定位相適應(yīng)，集團(tuán)在子公司中建立了以集團(tuán)法人和子公司經(jīng)營層、骨干為主的自然人為主體的股東結(jié)構(gòu)，在股權(quán)比例上，集團(tuán)法人持大股，子公司經(jīng)營層和骨干控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過這樣的股東結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，有效地建立了母子公司之間的公司治理機(jī)制，解決了子公司經(jīng)營層的激勵和企業(yè)的發(fā)展問題。母子公司通過資本、人力資源、技術(shù)、品牌、文化和信息等紐帶在統(tǒng)一的集團(tuán)平臺上實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，取得協(xié)同發(fā)展。
一般認(rèn)為，“全國有”的一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有很大缺陷，我們認(rèn)為全自然人股東的純民營也有其不足之處。隨著公司的不斷壯大，為謀求更大的發(fā)展，公司在集團(tuán)層面的產(chǎn)權(quán)制度上將進(jìn)行持續(xù)改革，其中之一是向外部戰(zhàn)略投資者開放股權(quán)，逐步引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的產(chǎn)權(quán)多元化。盡管公司有較大的資本儲備，不缺資金，有較高的利潤率和股東投資收益率，引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴在短期內(nèi)會降低投資收益率。但是，從集團(tuán)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展角度來看，改變原來的全自然人股東結(jié)構(gòu)和內(nèi)部人控制的狀況（許多設(shè)計(jì)單位改制時采用這種方式，但隨著企業(yè)的發(fā)展有它的局限性）是必須的。這一方面可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，建立更有效現(xiàn)代企業(yè)制度，另一方面，引進(jìn)實(shí)力更強(qiáng)的戰(zhàn)略投資伙伴可以使公司有更寬的戰(zhàn)略視野，同時也帶來更強(qiáng)的品牌、技術(shù)和管理等優(yōu)勢資源。
三、結(jié) 語
該公司的多元化，本質(zhì)上還是主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)延伸和拓展，是相關(guān)多元化。通過多元化經(jīng)營，使我們實(shí)現(xiàn)規(guī)模從小到大、實(shí)力從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，也使我們從一個地方型企業(yè)發(fā)展成為一個區(qū)域型并進(jìn)一步向全國性企業(yè)發(fā)展。為了支持集團(tuán)多元化經(jīng)營的發(fā)展，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及人才結(jié)構(gòu)等方面不斷地進(jìn)行完善和調(diào)整，同時不斷強(qiáng)化集團(tuán)的核心競爭力，以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，推動公司的持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展有不同的背景，有不同的路徑，無論是采取多元化的擴(kuò)展，還是專業(yè)化的收縮，每個企業(yè)必須探尋符合自身特點(diǎn)的發(fā)展之路。多元化經(jīng)營能使企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，提高效益，但由于戰(zhàn)線拉長、經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展，也可能增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以一個企業(yè)是否多元化、如何多元化，都必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、時機(jī)的把握，依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展定位、技術(shù)和資本的實(shí)力、人才狀況等而定，并與產(chǎn)權(quán)變革、體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新密切相關(guān)。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
微信咨詢
微信便捷交流
