華銳觀點
華銳觀點
【摘要】 民營化的勘察設計企業(yè)，存在著較多的問題，面臨著變革和完善。面對變化的環(huán)境，從傳統(tǒng)設計院演變而來的勘察設計公司，應該在公司定位和發(fā)展模式上有明確的選擇，給公司發(fā)展以清晰的路徑；應該從戰(zhàn)略的高度，調(diào)整薪酬分配體系，以推動公司的持續(xù)健康發(fā)展；應該完善公司法人治理機制，給公司打造堅實的機制構架和基礎，同時構筑合意的“利益共同體”。
民營化勘察設計企業(yè)，在這里指由原來的事業(yè)體制或國有企業(yè)性質的設計院改制而來的公司。這些公司，無論規(guī)模的大小、民營化運行時間的長短，由于其長期的計劃經(jīng)濟下的行政化管理、行業(yè)的相對專業(yè)性等因素影響下，存在著較多的問題。這些問題，既涉及公司定位和發(fā)展、公司治理，也涉及薪酬等，是勘察設計企業(yè)轉型中的熱點，需要我們作出理性的思考，并找出解決之道。
一、公司定位和發(fā)展模式
什么是公司的定位？所謂定位，就是對企業(yè)的使命、發(fā)展方向和業(yè)務范圍等關鍵事項的明確和界定。傳統(tǒng)區(qū)域化的勘察設計企業(yè)，主要從事單一功能、階段性的設計業(yè)務，在定位上似乎是清晰的，不存在什么問題。但是，現(xiàn)在的設計領域與傳統(tǒng)設計行業(yè)的概念已經(jīng)有了根本的不同。這種不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）市場競爭主體多元化。今天的勘察設計企業(yè)既有國有的，也有民營的，既有國內(nèi)的，也有境外的。特別是從相關領域進來的新的競爭對手，使市場競爭主體更呈現(xiàn)多元化趨勢。比如，在建筑設計行業(yè)，現(xiàn)在一些工程施工企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)以及原來的工業(yè)設計院等陸續(xù)進入建筑設計領域。新的競爭主體加入，給行業(yè)帶來了新的思維。（2）業(yè)主的需求日趨成熟和多元化。投資主體的多元化，提供了多元化的市場需求和市場空間，業(yè)主的逐漸成熟，對企業(yè)的服務提出了更高的要求。（3）競爭方式多樣化。其主要表現(xiàn)為由價格、關系競爭向品牌競爭轉化，由單一功能、階段性服務向多功能、全過程演進，由技術和人才參與競爭向資本介入競爭并重，成建制兼并收購也成為競爭的方式之一。（4）行業(yè)上、下游業(yè)務的融合。從政府部門出臺的相關政策中可以明顯看出鼓勵、引導相關行業(yè)的相互滲透、融合。許多工業(yè)設計企業(yè)完成了與上、下游企業(yè)的整合。建筑施工企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等進入建筑設計領域也反映了在建筑設計行業(yè)這種融合的趨勢。可以說，傳統(tǒng)的所謂“勘察設計行業(yè)”，在未來作為一個獨立的“行業(yè)”可能會弱化。面對市場競爭主體多元化、業(yè)主的需求日趨成熟和多元化、競爭方式多樣化以及行業(yè)的融合等趨勢，勘察設計企業(yè)要有高度的敏感性、強烈的危機感。勘察設計企業(yè)必須對以下問題作出思考和選擇：
（1）業(yè)務定位：做單一業(yè)務還是相關多元業(yè)務，從事階段性服務還是全過程服務。
勘察設計企業(yè)的業(yè)務定位，綜合來說，有事務所模式、綜合設計公司模式、工程咨詢公司模式、工程公司模式等。改制而來民營化勘察設計企業(yè)，基于對外部環(huán)境、公司的能力和經(jīng)營者的價值取向等考量，可以選擇“做小” ——往事務所方向做，也可以選擇綜合設計公司模式、工程咨詢公司模式。民營化勘察設計企業(yè)普遍業(yè)務規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模不是很大，工程公司模式目前不適合。同樣規(guī)模的公司，由于其所處區(qū)域的不同，其定位可以有很大的差異，比如在中小城市的中小型設計企業(yè)，由于所在城市市場小而沒有專業(yè)化選擇做事務所模式的市場空間，卻有選擇做工程咨詢公司模式所需的人脈資源和地方性品牌基礎，而在大中城市，中小型設計企業(yè)有專業(yè)化做事務所的市場區(qū)域基礎，但其品牌基礎就不足，因而不適合選擇做工程咨詢公司模式。改制而來的勘察設計企業(yè)，小的50、60人，一般的也在100人左右，大的幾百人?？繂我粯I(yè)務很難維持和支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在行業(yè)或市場回落時，單一業(yè)務抗風險能力也弱，同時，只從事“設計”環(huán)節(jié)的階段性服務也難滿足現(xiàn)階段和未來市場的需求。我們可以看到一些有幾百人的中型設計企業(yè)，在現(xiàn)在業(yè)務比較飽滿的情況下，專注于“事務所”式的經(jīng)營方式，對市場的需求、業(yè)務回落的風險等不敏感。我們認為，中小型勘察設計企業(yè)，可以往“小” 做——往“事務所”模式發(fā)展，而對大中型勘察設計企業(yè)和一些在地方區(qū)域的中小型勘察設計企業(yè)，選擇做綜合設計公司模式或工程咨詢公司模式，由單一業(yè)務向相關多元業(yè)務轉變、由從事階段性服務向全過程服務轉變，是可行的選擇。
（2）區(qū)域定位：地方性、區(qū)域性還是全國性。
傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)，基本是地方性、區(qū)域性的，業(yè)務范圍在一個市或幾個市，一個省或幾個省，能夠密集地覆蓋全國區(qū)域的設計企業(yè)幾乎還沒有。區(qū)域市場的拓展是任何勘察設計企業(yè)都必須去面對的，現(xiàn)在許多勘察設計企業(yè)特別是一些中小型企業(yè)沒有對市場布局問題進行整體的思考。企業(yè)的區(qū)域定位需要考慮兩個因素：一是抓住市場機會。中小型城市中有大的項目，但大的城市也有相對小的項目。由于不同類型的勘察設計企業(yè)市場的定位不同，不同企業(yè)在不同的區(qū)域都是有市場機會的。中小型勘察設計企業(yè)有從地方性向區(qū)域性發(fā)展的空間，大中型勘察設計企業(yè)也有從區(qū)域性向全國性發(fā)展的空間。二是規(guī)避風險。企業(yè)必須實現(xiàn)業(yè)務來源的區(qū)域分布多點化，以規(guī)避區(qū)域市場業(yè)務回落的風險，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。地方性勘察設計企業(yè)的生存空間越來越小，企業(yè)能選擇的是成為區(qū)域性的公司還是成為全國性的公司。當然，不同的區(qū)域定位對公司的組織結構和經(jīng)營的創(chuàng)新、管理能力的提升也提出了新的要求。向區(qū)域化或全國化的跨區(qū)域發(fā)展也已不僅僅是以前的分院模式，兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、新設、吸收等方式都成為可選的方式，而且在人員上，不是以本部派出為主，而是以當?shù)鼗癁橹鳌?/span>
（3）經(jīng)營目標：規(guī)?；推放苹?。
有的院長強調(diào)行業(yè)的特殊性，認為勘察設計企業(yè)沒有必要追求規(guī)模，只要做好品牌就可以了，果真這樣簡單嗎？ “事務所”模式的設計企業(yè)，以“專業(yè)化”取勝，可以做成“小而美”、“小而精”，規(guī)?？赡懿恢匾Ｆ渌辈煸O計企業(yè)，未來的市場競爭，規(guī)模是取勝的關鍵要素，規(guī)?？偭渴构居懈蟮膶嵙?，能擁有和吸引更多的優(yōu)秀人才，規(guī)?；蛊髽I(yè)更能抗風險。世界500強，就是企業(yè)規(guī)模世界500大，國際知名的美國《工程新聞記錄》雜志（《Engineering News-Record》簡稱《ENR》）排名，也是規(guī)模排名。脫離規(guī)模的品牌，就如徒步穿越沙漠的漂亮少女，在沒有走出沙漠前，就可能已成為“木乃伊”了。當然，脫離品牌的規(guī)模，“大而不強”，也是沒有競爭力的。所以，選擇規(guī)?；€是品牌化，不是二選一，而是全選，需要發(fā)展雙重能力，既要規(guī)?；?，又要品牌化。企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)和壓力也正在于此。
（4）經(jīng)營手段：人本經(jīng)營還是資本經(jīng)營。
勘察設計企業(yè)的核心資源和財富是人力資源，勘察設計企業(yè)的經(jīng)營并不依賴資本，所以勘察設計企業(yè)本質上是“人本經(jīng)營”。但“人本”并不排斥“資本”，多種經(jīng)營手段能拓展以更大空間。在有一定的資本積累后，一些勘察設計企業(yè)以設計為平臺，輔以資本經(jīng)營，取得了較大的成效：有的拓展相關多元業(yè)務，發(fā)展工程咨詢的一體化產(chǎn)業(yè)鏈；有的企業(yè)走“設計+房產(chǎn)”模式，有很好的投資收益；有的通過兼并收購，快速拓展異地設計市場；更有走在前列的，期望通過謀求上市，推動公司向更高目標邁進。也有的勘察設計企業(yè)，跳出“設計”做“設計”，在資本經(jīng)營取得較好的收益后，反哺設計主業(yè)，促進設計主業(yè)向更快、更強方向發(fā)展，使設計主業(yè)和資本經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)得到良性互動發(fā)展。勘察設計企業(yè)沒有必要“作繭自縛”、“畫地為牢”。在經(jīng)濟全球化背景下，未來市場的整合，必定是以資本整合市場資源和人力資源，適當?shù)馁Y本經(jīng)營能提升公司的發(fā)展能力，勘察設計企業(yè)的領導應有闊廣的視野。
二、公司治理
許多從傳統(tǒng)設計院改制而來的企業(yè)，雖然名義上已經(jīng)是民營化的公司制企業(yè)，有規(guī)范的公司治理結構，但是許多民營勘察設計企業(yè)在公司治理上存在著較大的問題：
（1）股權的分散性。目前設計院改制，由于原設計院的性質、公平性以及可改制性等因素制約，股權普遍分散。股權的過度分散導致對企業(yè)經(jīng)營不利的兩大后果：首先是經(jīng)營者和經(jīng)營層股份額度低，導致董事會決策的效率和權威性下降；其次是經(jīng)營者和經(jīng)營層不敢進行根本性內(nèi)部機制變革和嚴格的管理。因為盡管變革對整個公司有利，但因為可能為某類或某一些員工所反對，公司領導基于換屆時投票支持度考量難以作權衡取舍。
（2）沒有解決經(jīng)營者的相對穩(wěn)定性。公司法規(guī)定公司董事會、監(jiān)事會每屆任期三年，許多勘察設計企業(yè)（或管理咨詢公司）在公司章程條款中機械地照搬現(xiàn)成的公司章程模板，沒有制定有利于公司穩(wěn)定經(jīng)營的個性化的公司章程。許多民營勘察設計企業(yè)的經(jīng)營層在每三年換屆時就提心吊膽，生怕落選。一些公司干脆“三年一斗”，每三年重新“洗牌”，經(jīng)營者和經(jīng)營層沒有相對穩(wěn)定性和安全感。不解決經(jīng)營者的相對穩(wěn)定性，難以克服公司經(jīng)營的短期化行為，企業(yè)很難有長期穩(wěn)健的發(fā)展，中小型勘察設計企業(yè)尤其如此。
（3）經(jīng)營者的有效激勵不足。經(jīng)營者持股主要用于解決道德風險問題，即解決偷懶行為(經(jīng)營者付出的努力小于其獲得的報酬)和逆向選擇問題(經(jīng)營者付出的努力是為了增加自己而不是所有者的利益)。但是勘察設計企業(yè)由于股權的分散性，經(jīng)營者持股比例小，經(jīng)營者持股既達不到對經(jīng)營者的有效激勵（因責任和利益不匹配），又達不到對經(jīng)營者的約束，很難保證經(jīng)營者的行為是為了促進公司全體所有者利益的最大化。
（4）出資人管理制度不健全。許多企業(yè)由于經(jīng)驗不足，改制時沒有建立起完善的出資人管理制度，導致出資人“該出去的出不去”，“該進來（新的骨干）的進不來”的狀況，影響股東會的正常運行和公司的運作。一些公司因這項制度的不健全而付出高昂的代價，使股東利益遭受損失。
針對以上問題，可以采取下列對策，以完善公司治理，構筑“利益共同體”：
（1）股權優(yōu)化。股權優(yōu)化應達到三大目的：改變經(jīng)營層、骨干層和員工層的股權結構；提高有較強公司經(jīng)營能力的經(jīng)營者個人的股權比例；提升董事會的權威性和決策效率。股權優(yōu)化可通過增資擴股、經(jīng)營者或經(jīng)營層優(yōu)先受讓等辦法。為解決股權比例問題，達到股權優(yōu)化，也可采用所有權和分紅權分離的辦法。新的公司法明確股份的所有權和收益權可以分離。企業(yè)的經(jīng)營者需要的是對公司的控制力，而一般股東感興趣的是收益，經(jīng)營者可以通過所有權、表決權與分紅權分離的方式，達到對公司順暢的經(jīng)營管理。
（2）通過修改公司章程完善公司治理。董事會產(chǎn)生方式極大地影響經(jīng)營層的穩(wěn)定性。在董事會產(chǎn)生上，絕對化的民主方式看起來很美，但對整個公司而言并不一定有利。絕對化的民主方式能使各個利益團體的意見都得到表達，但產(chǎn)生的董事會成員不一定是最佳的組合。在“人合”和“資合”結合、“所有者”和“經(jīng)營者”統(tǒng)一的勘察設計企業(yè)，一定意義上的“組閣”方式還是必需的，也是對企業(yè)經(jīng)營和所有者有利的。企業(yè)可以通過在公司章程的條款中明確董事會產(chǎn)生方式，使在董事會成員的產(chǎn)生上，既能使股東的意志得到表達，形成對董事會的制約，又能確保經(jīng)營者和經(jīng)營層的相對穩(wěn)定性，不至引起公司在經(jīng)營思路和用人方面的大起大落。
(3) 建立適應公司順暢運作的出資人進退機制和股權管理辦法。新公司法強調(diào)公司和股東自治原則，這就為企業(yè)制訂一套既符合公司和全體股東利益、又符合公司法的出資人進退機制和股權管理辦法提供了法律保障。這套機制和辦法應該考慮到現(xiàn)在和未來公司可能出現(xiàn)的各種情況，明確相應的規(guī)則并規(guī)定相應的解決辦法，以保障公司正常運行和股東的利益。各勘察設計企業(yè)對建立和完善出資人進退機制和股權管理辦法，必須予以足夠的重視，防止付出不必要的代價。
三、戰(zhàn)略性薪酬
勘察設計單位在事業(yè)體制下以內(nèi)向型的、產(chǎn)值導向、內(nèi)部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經(jīng)越來越不適應市場化環(huán)境下勘察設計企業(yè)的要求，需要進行徹底的變革和調(diào)整。我們本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經(jīng)營者和生產(chǎn)部門骨干的薪酬。這些員工的薪酬機制直接關系著公司的整體經(jīng)營、長期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。
（1）分配平均化導致人力資源“逆淘汰”。勘察設計企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術骨干高度“流動”，中低端普通人員高度“不流動”。這種情況時間長了就使勘察設計企業(yè)沉淀了一批低技能、低學歷、低素質的冗余人員。這就產(chǎn)生了人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象：優(yōu)秀的人才被現(xiàn)行的薪酬體系“淘汰”，大量的低端和“劣質”人力資源被“優(yōu)選”。長此以往，使公司的人才結構、人員結構會越來越不合理，削弱公司的長期競爭力。
（2）生產(chǎn)部門的“承包制”和分配的強產(chǎn)值導向弱化公司的整體競爭力。生產(chǎn)部門的不同形式的“承包制”簡化了公司的管理，但導致公司對生產(chǎn)部門的控制力減弱。這種“承包制”，無論以什么形式，都不恰當?shù)貙ⅰ霸O計所”置于與公司對等又對立的“利益體”地位，導致“所”與公司的離心傾向。這種模式是公司長期發(fā)展、內(nèi)部資源整合、凝聚力提升的“毒藥”。生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門負責人的純產(chǎn)值導向導致經(jīng)營的短期化，設計人員的純產(chǎn)值導向會引起會設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”：基層人員收入高于骨干人員。這些都對公司的長期競爭力提升不利。
（3）經(jīng)營者薪酬與所長（或中層）薪酬掛鉤影響公司的整體經(jīng)營。從廣義說，薪酬包含了按勞分配和按股分紅等收入之和。由于勘察設計單位的非資本經(jīng)營和“人合”的特點，在沒有解決經(jīng)營者相對穩(wěn)定性的情況下，經(jīng)營者所持股份的分紅收益（二次分配）具有不確定性和不可預見性，這時按勞分配（一次分配）部分是主要的可預見收入，對經(jīng)營者的行為有很大的導向作用。由于歷史因素，許多勘察設計企業(yè)的院長、總經(jīng)理，其獎金收入與所長的平均獎金收入掛鉤，一般為所長平均獎金的收入1.1-1.5倍左右。我們認為勘察設計企業(yè)經(jīng)營者的價值被嚴重低估了（設置“天花板”總不是積極的方式，也是傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)缺乏進取精神的原因之一），這種分配模式會導致兩大后果：默認所長的收入剛性增長（只有所長收入提升，院長或總經(jīng)理的收入才能相應提升），使公司利益和股東利益無法保證；使經(jīng)營者守成多于創(chuàng)新，降低經(jīng)營者的經(jīng)營積極性和新業(yè)務開拓的積極性。
對策：
（1）徹底擯棄“承包制”模式和“承包”概念。這種模式不管通過何種方式的完善或改良，都無濟于事?！俺邪啤笔股a(chǎn)部門負責人“老板化”，純粹以產(chǎn)值考核使負責人不關心對公司和股東的利潤貢獻。設計企業(yè)可以在對所核定分配總額的前提下，對負責人實施以利潤提成獎勵的薪酬制度，防止生產(chǎn)部門負責人“老板化”，同時可以避免所長與公司就工資獎金的提成比例進行討價還價，最終使生產(chǎn)部門負責人與公司的利益一致化。
（2）薪酬分配市場化。以市場為參照，理順行政后勤人員、技術人員、部門負責人、經(jīng)營以及經(jīng)營者的薪酬，建立市場化的分配體系，拉開檔次。人才是設計企業(yè)的重要資源與重要財富，建立以人的能力和貢獻為導向的薪酬分配模式，確保對骨干人才激勵，克服人力資源的“逆淘汰”現(xiàn)象；企業(yè)經(jīng)營者是市場中的稀缺資源，對整個企業(yè)經(jīng)營有極大的影響，這種重要性、稀缺性和價值性必須得到充分體現(xiàn)。
（3）提升固定分配比例。目前許多勘察設計企業(yè)骨干員工總體收入較高，但固定分配比例極低，一般不高于總收入的20%，有的只占百分之幾。盡管降低固定分配比例，表面上看降低了公司的風險，但是設計企業(yè)總體薪酬水平由于市場下滑而大幅度降低的可能并不大，因此完全有提高固定分配比例又不增加公司經(jīng)營風險的空間。通過適當提升固定薪酬比例，降低薪酬與產(chǎn)值的掛鉤強度，能提升骨干員工安全感、滿意度和公司的凝聚力，對公司的長期發(fā)展是有利的。當然，提高固定部分的分配比例，需要以強化崗位職責管理和績效考核為基礎。
（4）建立績效薪酬由產(chǎn)值考核為主向產(chǎn)值、部門職責和人員崗位職責并重考核的方向轉變。通過這個轉變，解決設計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”、非產(chǎn)值工作難落實的現(xiàn)象，也有利于促進設計人員提高設計質量、對業(yè)主的服務以及解決部門間的協(xié)作等問題。
（5）建立經(jīng)營者薪酬與公司整體經(jīng)營狀況掛鉤機制。經(jīng)營者和所長（或中層）是兩種完全不同的崗位，具有完全不同的職責，沒有可比性，應該切斷經(jīng)營者薪酬與所長薪酬的比例關系，將經(jīng)營者薪酬與公司整體經(jīng)營狀況掛鉤，使經(jīng)營者更加關注公司的整體經(jīng)營狀況。為促使經(jīng)營將自身利益與公司長期發(fā)展更緊密地結合，可以探索給經(jīng)營者期股、期權等激勵方式。這種方式，也是改制后股權向經(jīng)營者適當集中的補救辦法之一。對于全體股東，這種辦法也是可以接受的。
【結束語】
行業(yè)的結構性改變，給勘察設計企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)，勘察設計企業(yè)傳統(tǒng)的特點，不能成為自身固步自封的理由。如果以不變應萬變，不對行業(yè)的固有思維作徹底的反思和揚棄，不吸收新鮮的思維，不創(chuàng)新，不創(chuàng)造生氣和活力，勘察設計企業(yè)就不會又大的格局?？辈煸O計行業(yè)處于快速轉型的階段，每個企業(yè)都需要進行變革。在開放的市場環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營者需要有大的視野。
（作者：華銳管理咨詢有限公司 李宏凱）
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