華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分，薪酬體系對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著直接的作用，具有深遠(yuǎn)的影響。設(shè)計(jì)企業(yè)在事業(yè)體制下以內(nèi)向型的、產(chǎn)值導(dǎo)向、內(nèi)部平衡和任務(wù)完成為目標(biāo)形成的薪酬體系已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)化環(huán)境下勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的要求，需要進(jìn)行變革和調(diào)整。本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問(wèn)題，主要討論經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)部門(mén)骨干的薪酬。這兩類(lèi)人員的薪酬機(jī)制直接關(guān)系著公司的整體經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問(wèn)題。
（1）分配平均化導(dǎo)致人力資源“逆淘汰”。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術(shù)骨干高度“流動(dòng)”，中低端普通人員高度“不流動(dòng)”。這種情況時(shí)間長(zhǎng)了就使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)沉淀了一批低技能、低學(xué)歷、低素質(zhì)的冗余人員。這就產(chǎn)生了人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象：優(yōu)秀的人才被現(xiàn)行的薪酬體系“淘汰”，大量的低端和“劣質(zhì)”人力資源被“優(yōu)選”。長(zhǎng)此以往，使公司的人才結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)會(huì)越來(lái)越不合理，削弱公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）生產(chǎn)部門(mén)的“承包制”和分配的強(qiáng)產(chǎn)值導(dǎo)向弱化公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)部門(mén)的不同形式的“承包制”簡(jiǎn)化了公司的管理，但導(dǎo)致公司對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的控制力減弱。這種“承包制”模式下的薪酬體系，無(wú)論以什么形式，都不恰當(dāng)?shù)貙ⅰ霸O(shè)計(jì)所”置于與公司對(duì)等又對(duì)立的“利益體”地位，導(dǎo)致“所”與公司的離心傾向。這種模式對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展、內(nèi)部資源整合、凝聚力提升會(huì)產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。生產(chǎn)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人的純產(chǎn)值導(dǎo)向?qū)е陆?jīng)營(yíng)的短期化，設(shè)計(jì)人員的純產(chǎn)值導(dǎo)向會(huì)引起會(huì)設(shè)計(jì)人員的收入出現(xiàn)“倒掛”：一般設(shè)計(jì)人員的收入可能高于骨干人員。這些都對(duì)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提升不利。
（3）經(jīng)營(yíng)者薪酬與所長(zhǎng)（或中層）薪酬掛鉤影響公司的整體經(jīng)營(yíng)。由于歷史因素，許多設(shè)計(jì)企業(yè)的院長(zhǎng)、總經(jīng)理，其獎(jiǎng)金收入與所長(zhǎng)的平均獎(jiǎng)金收入掛鉤，一般為所長(zhǎng)平均獎(jiǎng)金的收入1.1-1.5倍左右。這種掛鉤方式，與過(guò)去的“任務(wù)完成型”的企業(yè)運(yùn)行體制相配套，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)化運(yùn)作和管理。同時(shí)，這種掛鉤方式為經(jīng)營(yíng)者設(shè)置的“天花板”，也是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏進(jìn)取精神的原因之一。這種分配模式可能會(huì)導(dǎo)致兩大后果：默認(rèn)所長(zhǎng)的收入剛性增長(zhǎng)（只有所長(zhǎng)收入提升，院長(zhǎng)或總經(jīng)理的收入才能相應(yīng)提升），從而使公司利益和股東利益無(wú)法保證；由于設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值被嚴(yán)重低估，使經(jīng)營(yíng)者守成多于創(chuàng)新，降低經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性和對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓的積極性。
對(duì)策：
（1）擯棄“承包制”模式。這種模式不管通過(guò)何種方式的完善或改良，都無(wú)濟(jì)于事?！俺邪啤笔股a(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人“老板化”，純粹以產(chǎn)值考核使負(fù)責(zé)人不關(guān)心對(duì)公司和股東的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。設(shè)計(jì)企業(yè)可以在對(duì)所核定分配總額的前提下，對(duì)負(fù)責(zé)人實(shí)施以利潤(rùn)提成獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，防止生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人“老板化”，同時(shí)可以避免所長(zhǎng)與公司就上繳比例討價(jià)還價(jià)，最終使生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人的利益與公司的整體利益一致化。
（2）薪酬分配市場(chǎng)化。理順行政后勤人員、技術(shù)人員、部門(mén)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)以及經(jīng)營(yíng)者的薪酬，建立市場(chǎng)化的分配體系，以市場(chǎng)為參照，拉開(kāi)檔次。人才是設(shè)計(jì)企業(yè)的重要資源與重要財(cái)富，建立以人的能力和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬分配模式，確保對(duì)骨干人才激勵(lì)，克服人力資源的“逆淘汰”現(xiàn)象；經(jīng)營(yíng)者是市場(chǎng)中的稀缺資源，對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有極大的影響，這種重要性、稀缺性和價(jià)值性必須得到充分體現(xiàn)。
（3）建立績(jī)效薪酬由產(chǎn)值考核為主向產(chǎn)值、部門(mén)職責(zé)和人員崗位職責(zé)并重考核的方向轉(zhuǎn)變。通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)變，解決設(shè)計(jì)人員的收入出現(xiàn)“倒掛”、非產(chǎn)值工作難落實(shí)的現(xiàn)象，也有利于促進(jìn)設(shè)計(jì)人員提高設(shè)計(jì)質(zhì)量、對(duì)業(yè)主的服務(wù)以及解決部門(mén)間的協(xié)作等問(wèn)題。
（4）建立經(jīng)營(yíng)者薪酬與公司整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤機(jī)制。經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人是兩種完全不同的崗位，具有完全不同的職責(zé)，沒(méi)有可比性，應(yīng)該切斷經(jīng)營(yíng)者薪酬與所長(zhǎng)薪酬的比例關(guān)系，將經(jīng)營(yíng)者薪酬與公司整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，使經(jīng)營(yíng)者更加關(guān)注公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況。為促使經(jīng)營(yíng)將自身利益與公司長(zhǎng)期發(fā)展更緊密地結(jié)合，。也可以探索給經(jīng)營(yíng)者期股、期權(quán)等激勵(lì)方式。這種方式，也是改制后股權(quán)向經(jīng)營(yíng)者適當(dāng)集中的補(bǔ)救辦法之一。對(duì)于全體股東，這種辦法也是可以接受的。
設(shè)計(jì)行業(yè)處于快速轉(zhuǎn)型的階段，每個(gè)企業(yè)都需要進(jìn)行變革。在開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要不斷的創(chuàng)新。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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