業(yè)績(jī)案例
Cases
業(yè)績(jī)案例
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項(xiàng)目背景
客戶是一家省級(jí)水利勘測(cè)設(shè)計(jì)研究有限公司，主要從事水利水電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)的國(guó)家甲級(jí)綜合性工程勘察設(shè)計(jì)單位，擁有10個(gè)甲級(jí)資質(zhì)，具有承擔(dān)大、中型水利水電工程的勘察、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、咨詢、水土保持、水資源論證、防洪影響評(píng)價(jià)、水環(huán)境工程設(shè)計(jì)、防水材料、工程總承包、工程監(jiān)理、工程招標(biāo)代理的能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
公司在職職工825人，其中教授級(jí)高工63人，高級(jí)職稱195人，工程師及其他技術(shù)人員550人。其中各類注冊(cè)工程師108人。50多年來(lái)，公司承擔(dān)了國(guó)內(nèi)外1000余項(xiàng)大、中型水利水電工程的勘測(cè)設(shè)計(jì)工作。
2005年，該企業(yè)實(shí)施體制改革，并實(shí)行了員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、員工層30%、40%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
主要問(wèn)題
（1）持續(xù)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制缺失。全院持股，持股員工全部為2005年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無(wú)論什么崗位都持有股份。改制后的新骨干股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不明確。
（2）缺乏適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的股權(quán)管理制度設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)單規(guī)定了“股隨崗走”的大原則，操作細(xì)則不夠完備。現(xiàn)有股份設(shè)置并未為今后預(yù)留空間，股權(quán)管理缺乏明晰、可操作的制度規(guī)范，使得今后的股份進(jìn)退、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等沒(méi)有制度依據(jù)與保障
（3）不公平感。造成不同體制身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報(bào)酬，新骨干造成了不公平感。
解決方案
通過(guò)訪談、問(wèn)卷調(diào)研、同行調(diào)研、與企業(yè)高層人員的溝通探討等一系列工作之后，總結(jié)和歸納出了該企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)體系存在的問(wèn)題，并結(jié)合該企業(yè)所處行業(yè)的分析，及標(biāo)桿案例的比較，提出了解決方案。
（1）適應(yīng)公司的基本特征，實(shí)行“優(yōu)者有其股，能者增其股”的原則，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等要素在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的核心作用與價(jià)值。
（2）實(shí)行“按崗配股”的原則，注重通過(guò)股份額度的設(shè)置和分配來(lái)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)，促進(jìn)骨干隊(duì)伍的發(fā)展壯大和積極性的發(fā)揮。
（3）實(shí)行在可認(rèn)購(gòu)額內(nèi)自愿認(rèn)購(gòu)的原則。但經(jīng)營(yíng)層人員（包括董事會(huì)成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)），必須足額認(rèn)購(gòu)所配置的股份。
（4）制訂完善的股權(quán)管理辦法。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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