業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【項(xiàng)目背景】
該公司成立于1952年，是該地區(qū)規(guī)模最大的綜合性甲級建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，2002年改為現(xiàn)代化股份制企業(yè)，1998年經(jīng)對外貿(mào)易部批準(zhǔn)，獲對外經(jīng)營權(quán)。該公司現(xiàn)有各類技術(shù)人才240余人，設(shè)有院辦公室、技術(shù)質(zhì)量部、生產(chǎn)計(jì)劃拓展部、財(cái)務(wù)部、綜合管理中心、文印中心、綜合設(shè)計(jì)第一、二、三、四、五、六、七、八分院、國際合作與創(chuàng)作中心、建筑師工作室、藝術(shù)工作室等。
公司多次榮獲省、市勘察設(shè)計(jì)協(xié)會先進(jìn)單位、科技咨詢業(yè)AAA級信譽(yù)單位等榮譽(yù)稱號。 公司的經(jīng)營范圍為：建筑工程設(shè)計(jì)、城鄉(xiāng)規(guī)劃設(shè)計(jì)、市政公用設(shè)計(jì)、智能化設(shè)計(jì)、工程咨詢（編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告、建筑經(jīng)濟(jì)、規(guī)劃咨詢、建筑科研、工程鑒定及加固改造）、工程總承包、工程項(xiàng)目管理、裝飾設(shè)計(jì)、圖文制作、對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作。公司成立以來共完成工程設(shè)計(jì)6000余項(xiàng)。
【主要問題】
（1）公司目前已是一家擁有多個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體和分公司的企業(yè)，但從管理機(jī)制以及實(shí)際運(yùn)行來看，目前公司未能體現(xiàn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，資源整合的效益有待提高。各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（特別是各分院）由于在整體架構(gòu)的定位模糊，自身發(fā)展難以準(zhǔn)確把握，同時(shí)公司的戰(zhàn)略發(fā)展與整體管控職能也有待強(qiáng)化。公司缺乏實(shí)質(zhì)上的集整和協(xié)同，在內(nèi)部運(yùn)行上往往失于困滯，而這些是公司邁向高效的集團(tuán)化管理所必須解決的前置性問題。
（2）外部市場環(huán)境不斷變化，伴隨著企業(yè)改制、市場化程度提升、競爭主體多元化的發(fā)展態(tài)勢，整個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍都在轉(zhuǎn)型，這里面必然包括組織轉(zhuǎn)型。一大批組織結(jié)構(gòu)清晰、組織關(guān)系科學(xué)、管理機(jī)制靈活、資源集整有效的企業(yè)迅速崛起，對此公司已經(jīng)感受到了壓力。
（3）公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)束縛了企業(yè)市場能力的提升和發(fā)揮，限制了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的靈活性，很大程度上減弱和消解了公司作為傳統(tǒng)大院原本所具有的實(shí)力，在市場競爭中難免“跳躍不靈”。因此，現(xiàn)有的組織體系已經(jīng)阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展，如果不盡快尋求改變，將給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來很大的市場風(fēng)險(xiǎn)。
（4）現(xiàn)行組織構(gòu)架，無法有效解決對骨干人才進(jìn)行有效激勵(lì)，解決公司的發(fā)展問題。
（5）確保現(xiàn)有資產(chǎn)的增值保值，同時(shí)確保資產(chǎn)的安全性。
【解決思路】
（1）建立母子公司組織構(gòu)架，將各業(yè)務(wù)子公司化，打造一個(gè)中心(母公司)；
（2）各塊業(yè)務(wù)形成獨(dú)立法人，各公司獨(dú)立運(yùn)營，建立資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)“隔離倉”，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；
（3）打通與與社會資源強(qiáng)強(qiáng)合作的通道；
（4）母子公司之間、母公司與子公司經(jīng)營層之間建立起利益共同體、責(zé)任共同體和風(fēng)險(xiǎn)共同體；
（5）為總公司通過產(chǎn)業(yè)延伸向多業(yè)務(wù)和綜合性方向發(fā)展進(jìn)行跨區(qū)域拓展打下組織構(gòu)架上基礎(chǔ)；
（6）為未來建立與資本經(jīng)營和人本經(jīng)營相對分離相適應(yīng)的股權(quán)管理制度打下基礎(chǔ)；
（7）實(shí)現(xiàn)用人制度的改革：將一般員工的聘任權(quán)下放到各子公司，建立逐級聘任制度。
【咨詢成果】
（1）公司集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化備選方案的優(yōu)劣分析；
（2）公司集團(tuán)組建和操作流程；
（3）公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后有關(guān)公司的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；
（4）公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的有關(guān)公司股權(quán)設(shè)置方案；
（5）公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后有關(guān)公司的股權(quán)管理辦法；
（6）集團(tuán)化管控制度設(shè)計(jì)；
（7）公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后有關(guān)公司的股權(quán)后續(xù)激勵(lì)制度；
（8）公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后各公司的章程。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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