管理之道
管理之道
近年來，組織變革成為設(shè)計院管理提升的戰(zhàn)略舉措。要想成功進行變革，就必須了解組織變革的方方面面。針對企業(yè)在組織變革方面的困惑，本文作者依據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，并結(jié)合實際案例，提出了設(shè)計院組織變革的五個關(guān)鍵。
在參與了對多家工程設(shè)計企業(yè)的管理調(diào)查后，筆者發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的設(shè)計院大多經(jīng)歷過或正面臨組織變革問題，但是對如何進行組織變革卻存在很多困惑。許多設(shè)計企業(yè)在改革開放后的幾十年里經(jīng)歷多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但都沒有達到理想的效果，生產(chǎn)組織模式難以滿足市場需要，績效考核和薪酬分配制度缺乏合理的依據(jù)，人才的選、用、育、留也存在很大問題。
究其原因，筆者認為主要是企業(yè)對組織變革的原則和要求缺乏了解，不能設(shè)計出真正符合企業(yè)需要的組織結(jié)構(gòu)，并使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者根據(jù)多年來的咨詢經(jīng)驗，提出5點建議。
組織變革要理清戰(zhàn)略思路
戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)社會和市場環(huán)境并調(diào)動一切可獲得的資源參與市場競爭的核心策略。通過戰(zhàn)略的梳理，可以發(fā)現(xiàn)對企業(yè)當前的運作和未來的發(fā)展有重要意義的事項。因此，組織變革首先要理清戰(zhàn)略思路。
企業(yè)在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時一定要突出戰(zhàn)略性事項的地位，不能將有戰(zhàn)略意義的職能與其他職能混同起來。比如有向工程總承包方向發(fā)展意圖的設(shè)計企業(yè)，由于加強項目控制和信息溝通的需要，就必須加強信息系統(tǒng)建設(shè)與維護的職能。此時設(shè)置獨立的專業(yè)負責(zé)信息化的部門就顯得尤為重要。
組織變革要敢于突破藩籬
在組織變革過程中總會遇到選擇組織調(diào)整方案的問題，但許多設(shè)計企業(yè)往往跳不出原有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路,組織調(diào)整方案總是在原有框架下進行微調(diào)，當發(fā)現(xiàn)已有的組織變革解決不了所有的問題時，便認為沒有繼續(xù)優(yōu)化的空間了，甚至返回到原來的老路上去。實際上，組織變革牽涉到方方面面的問題，并非僅僅調(diào)整組織結(jié)構(gòu)那么簡單。如果在進行組織調(diào)整時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在溝通路線和權(quán)力分配等方面仍堅持原有觀念，那么無論選擇什么樣的調(diào)整方案，效果都十分有限。
比如在設(shè)計生產(chǎn)部門的組織模式方面，有些設(shè)計企業(yè)始終難以擺脫原有的思維框架，認為生產(chǎn)的組織模式無非是在“專業(yè)所”和“綜合所”之間選擇，最多也就是“大專業(yè)”和“小專業(yè)”的區(qū)分而已。實際上，設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)組織模式選擇還牽涉到項目管理模式，項目承接、項目策劃和項目執(zhí)行之間的銜接方式，以及設(shè)計成品質(zhì)量控制程序和權(quán)責(zé)劃分等問題，并非簡單的部門合并或拆分所能解決的。
組織變革要慎之又慎
組織變革對企業(yè)的生存和發(fā)展會產(chǎn)生重大影響，所以必須慎重。有些企業(yè)根據(jù)個別領(lǐng)導(dǎo)的意志頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，“三個月一小變，五個月一大變”，這是不可取的。組織變革必須在深入調(diào)查、分析和研究的基礎(chǔ)上做出合理決策，然后有系統(tǒng)、有步驟地推行下去。
如，某設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)一向重生產(chǎn)、輕管理，當上一把手后在短短的幾年時間里，未經(jīng)深入分析和研究便將大部分職能部門撤并，造成這些職能的弱化，使企業(yè)內(nèi)部的許多問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和解決，內(nèi)部矛盾逐步激化，最終導(dǎo)致許多骨干員工紛紛跳槽，企業(yè)的正常生產(chǎn)和聲譽受到很大影響。
組織變革要明確權(quán)責(zé)
組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容就是各級組織和崗位的權(quán)責(zé)設(shè)計，只有合理地劃分組織和崗位的權(quán)力和責(zé)任，才能使整個組織結(jié)構(gòu)的功能正常運轉(zhuǎn)。如不能清晰地考慮各級組織和崗位的權(quán)責(zé)，并使其符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略和實際發(fā)展需要，那么組織變革就不能達到預(yù)期的效果，甚至可能導(dǎo)致運營系統(tǒng)的混亂。
如，某設(shè)計院為了向工程公司轉(zhuǎn)型，大刀闊斧地進行組織機構(gòu)改革。但是幾年來，他們一直沒有用清晰的部門職責(zé)和崗位說明書明確組織的權(quán)責(zé)劃分，導(dǎo)致部門之間扯皮不斷，許多非重大事項都要提交院長決策，而重大事項往往推進緩慢，沒有取得當初計劃的變革效果。
組織變革要明確目標
組織變革不僅會使組織和崗位的權(quán)責(zé)劃分出現(xiàn)變化，同時也會使各級組織和崗位的目標發(fā)生變化。所謂目標，是指在一定時間內(nèi)某組織或崗位需要取得的工作成果或能力提升等實際業(yè)績。它明確了組織和崗位人員努力的方向，同時也使企業(yè)有了監(jiān)測組織變革效果的指標和考核、激勵員工的工具。如果僅僅明確權(quán)責(zé)而不設(shè)置目標，就不能保證全體組織成員都向應(yīng)達成的目標努力，同時也使組織變革失去了衡量成功與否的標尺。
如，某設(shè)計院進行了適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整，各部門和崗位的權(quán)力和責(zé)任都已基本明確，這使得各項職能的運行都十分順暢。但該設(shè)計院缺少合理、有效的績效評價體系，各部門、各崗位都不知道自己的目標在哪里，企業(yè)也缺乏有效的手段進行合理的分配，導(dǎo)致許多部門工作效率低下，各部門間相互不理解，矛盾日益加深，部門內(nèi)也是平均主義嚴重，人浮于事的風(fēng)氣大有蔓延的趨勢。在這種形勢下，部分骨干員工開始跳槽，而相對收入低下的員工則經(jīng)常鬧情緒，甚至采用上訪的方式表達自己的不滿。
綜上所述，組織變革確實是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和實現(xiàn)自身發(fā)展的重要戰(zhàn)略性舉措，但只有正確實施的組織變革才能帶來應(yīng)有的效果。要進行成功的組織變革，就必須了解組織變革的方方面面。
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