華銳觀點
華銳觀點
從傳統(tǒng)勘察設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來的勘察設(shè)計公司，一般情況下所實行是“全員持股”的改制模式。這是一種無奈的選擇，因為只有這種模式，才使原勘察設(shè)計單位的員工感覺合情合理，符合職工的意愿，滿足改制相關(guān)政策精神的要求。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是全員持股，所有員工都是股東，所有股東又都是員工，而且由于改制背景的特殊性，股權(quán)往往比較平均。
轉(zhuǎn)型勘察設(shè)計企業(yè)股東身份和員工身份一體的這種關(guān)系，再加上股權(quán)平均化，帶來以下缺陷：
（1）舊有思維模式無法打破。由于員工同時是股東，認(rèn)為股東身份是不可改變的，因而認(rèn)為員工身份也是終身的。員工觀念轉(zhuǎn)變困難。
（2）內(nèi)部變革困難。由于作為股東的員工在股東會上擁有表決權(quán)，能影響領(lǐng)導(dǎo)的任職，往往使現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)不敢對企業(yè)作根本性的變革，不求有功，但求無過。
（3）影響長遠公司發(fā)展。使公司決策傾向強調(diào)短期的、個人的、基于薪酬的現(xiàn)實利益，而忽視公司長遠發(fā)展。
（4）發(fā)展動力不足。導(dǎo)致企業(yè)缺乏改革與創(chuàng)新文化，穿新鞋，走老路，企業(yè)缺乏進取精神和發(fā)展動力。
為使股東身份和員工身份一體現(xiàn)象對公司經(jīng)營產(chǎn)生的負面影響降至最小，可采用以下解決辦法：
（1）將員工身份和股東身份在管理機制上分離。制定出資人（股東）管理制度和人員年度聘任制度，從制度上明確股東也可以不被聘任，員工也不一定是股東，實現(xiàn)股東身份與員工身份“雙動態(tài)管理”，用機制和制度轉(zhuǎn)變員工觀念，引導(dǎo)員工從股東本位向職業(yè)化方向轉(zhuǎn)變。
（2）進行股權(quán)優(yōu)化。一是通過增資擴股等措施進行股權(quán)集中，二是可建立內(nèi)部股權(quán)的流動機制，使股權(quán)向有經(jīng)營能力、投資能力的股東集中，讓有能力的股東多持股、持大股。
（3）引進外部戰(zhàn)略投資者。可借助外部戰(zhàn)略投資者，打破原來的利益格局，引進新的理念和觀念，改變員工的行為方式和思維方式。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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